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Brief besorgter Mitarbeiter Führungskraft macht Kollegen fertig

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Metakey Beschreibung des Artikels:     Die 99 Führungsbriefe von Felix Frei Oldies but Goldies.

Zusammenfassung:    Machen Sie sich ein möglichst unvoreingenommenes Bild davon, wie Ihr Chef ist: Seien Sie offen dafür, dass er (oder sie; ich lasse diese Präzisierung im Folgenden weg) heute vielleicht anders ist, als sie ihn bis gestern erlebt haben. Die müssen zwar keineswegs seinen Wirkungen entsprechen, aber es macht ja doch einen Unterschied, ob jemand zum Beispiel willentlich verletzt oder bloß aus Ungeschicklichkeit. Es ist, sorry, wie beim Sex: Besser, Ihr Partner weiß, was Sie mögen und was nicht; darauf zu hoffen, dass er das „spürt“ (sprich: richtig errät), geht allzu oft schief.

Die folgenden Fragen werden in diesem Artikel beantwortet:    

1. Wann soll man etwas tun?
2. Wie lange soll es dauern?
3. Wie häufig macht es Sinn?
4. Wann soll man damit aufhören und einen Punkt setzen?
5. Wie aber steht es mit der Kunst?
6. Werden sie überhaupt hinterfragt, oder sind/bleiben sie einfach, wie sie sind?
7. Werden sie unter dem Gesichtswinkel geprüft, ob sie kompetentes Arbeiten ermöglichen oder behindern?
8. Oder werden sie ausschließlich nach Aspekten wie Kontrollierbarkeit, Standardisierung, Normierung, Automatisierung und so weiter geprüft?
9. Problematisch dabei ist freilich viererlei: (1) Haben wir die Menschen richtig eingeschätzt?
10. (2) Schätzen sich diese Menschen selbst richtig ein?
11. (3) Gilt unsere/ihre Einschätzung morgen und übermorgen unverändert immer noch?
12. (4) Sind die Aufgaben so, wie sie gestaltet sind, tatsächlich optimal gestaltet?
13. Sind wir dann aus dem Schneider?
14. Sind wir nicht alle ein wenig selbstverliebt?
15. Braucht es nicht sogar zwingend eine gewisse Portion Narzissmus, um überhaupt Führungskraft werden und sein zu wollen?
16. Was sind die Kriterien, nach denen Narzissmus mit zunehmender Ausprägung problematisch wird, das heißt, dem Unternehmen zu schaden beginnt?
17. Wo liegen seine guten Seiten?
18. Richtig dosiert vermag der Narzissmus den Auftritt und die kommunikative Wirkung einer Führungskraft massiv zu verbessern; wären uns sonst die besten Darstellungen unserer Lieblingsschauspieler überhaupt vergönnt?
19. Führung hat schauspielerische Seiten, und wie soll uns ein Schauspieler gefallen, wenn er nicht zunächst und zumindest sich selbst gefällt?
20. Was kann man da dagegen haben?
21. Ist das wirklich so?
22. Und wenn ja, woran liegt das?
23. Ich glaube nicht, dass wir im mittleren Management einfach eine Häufung schlechter Leute haben – wie sollte denn sonst aus denen erfolgreich das obere und gar oberste Kader rekrutiert werden können?
24. Wer seine Erfahrungen schmäht, kennt seine Vergangenheit nicht – wie soll er da eine Zukunft haben?
25. Da haben der große Spötter und Sie und ich doch schon mal eine Gemeinsamkeit, nicht wahr?
26. Wie soll ich konstruktiv kritisieren, wenn Sie zum Schluss kommen, zwei und zwei gäbe fünf?
27. Soll ich sagen, Sie seien dem wahren Resultat deutlich nähergekommen als meine zweijährige Enkelin?
28. Reden wir von Ihrer Wahrheit oder von meiner?
29. Heißt das tatsächlich, dass die GL kein Team ist?
30. Die dritte Säule liegt in den Augen Dritter: Wie sehen Ihre (oder seine) Kollegen ihn?
31. Wie sieht ihn sein Chef?
32. (Wussten Sie, dass nur sehr gute Schauspieler auf Befehl exakt so lächeln können, wie sie es spontan tun würden?
33. Sind Sie im Stress?
34. Wollen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickeln?
35. Haben Sie unerledigte Pendenzen­berge?
36. Wollen Sie sich vermehrt auf das Strategische konzentrieren?
37. – Wenn sich schon alle derart einig sind, warum tun sie es dann nicht einfach?
38. Wie soll ich delegieren?
39. Was darf/soll/muss ich delegieren?
40. Wem kann ich es delegieren?
41. Wir sollten das Thema „Delegieren“ aus der Schublade „Wie mach’ ich das bloß?
42. Oder haben Sie Angst davor – zum Beispiel, weil Sie befürchten, Ihr Mitarbeiter würde sie nicht gut genug erledigen?
43. Oder weil Sie befürchten, Ihre Mitarbeiterin würde sie besser erledigen als Sie selbst?
44. Oder erledigen Sie sie einfach zu gerne selbst?
45. Oder brauchen Sie Ihre Überlast als sichtbaren Beweis Ihrer Unersetzbarkeit?
46. Leiden Sie unter Kontrollverlust, wenn Sie etwas delegiert haben?
47. Bringt Ihr Chef Sie in Bedrängnis, weil er jederzeit unverzüglich von Ihnen Auskunft über den Stand der Dinge haben will – die Sie vielleicht nicht geben können, wenn die Aufgabe delegiert ist?
48. Wenn nicht, fehlt es an der zeitlichen Kapazität Ihrer Leute oder an ihrem Können?
49. Was soll man von uns sehen?
50. Was wollen wir verkaufen?
51. Warum tun wir es, wie wir es tun?
52. Was schließen wir aus?
53. Wo spielen wir nicht mit?
54. Wo geht die Reise hin?
55. Was als Übernächstes?
56. Was wollen wir als Nächstes/Übernächstes?
57. Wäre es nicht schön zu wissen, dass es auf exakt diese drei (oder sieben) Dinge ankommt, damit man als Führungskraft Erfolg hat?
58. Aber ist das hilfreich?
59. Aber wenn Sie dann unter dem Strich zusammenzählen: Würden Sie sich zur Führungskraft machen?
60. Halten Sie sich für talentiert und willens dazu?
61. Oder sind Sie Führungskraft geworden, weil das der einzige Weg zu mehr Freiraum, Status, Lohn oder Ansehen war?
62. – Ihr ganz alleiniger Anteil hierbei aber ist die Frage der Authentizität: Stehen Sie zu Ihrer Persönlichkeit und Ihrem Charakter, oder versuchen Sie, jemanden ganz anderes darzustellen?
63. Haben Sie auch eingeplante Zeit zum Denken, oder ist dies höchstens ein „Abfallprodukt“ zwischen allen geplanten Aktivitäten?
64. Was von Ihren Aktivitäten ist/war – wenigstens grundsätzlich – Ihr freier Entscheid?
65. Sind die eingeplanten Zeitbedarfe realistisch?
66. Die führt uns zur zweiten, ungleich wichtigeren Frage: Frage 2: Wie fühlt sich Ihre Agenda an?
67. Oder als Sklave anderer?
68. Respektive: Gibt Ihnen eine volle Agenda das Gefühl der Wichtigkeit und des Gebrauchtwerdens?
69. Was machen Sie mit dem, was Sie in der Gerüchteküche hören (außer weitererzählen, natürlich)?
70. entgegenzunehmen und es dann baldmöglichst bei konjunktivischem Weitererzählen an Dritte zu testen: „Stimmt es eigentlich, dass …?
71. Die meisten Menschen sehen das ja nicht so streng wie der frühere Bundeskanzler Helmut Schmidt, der Journalistenfragen, die mehr unterstellten als wirklich fragten, mit der Bemerkung abzuschmettern pflegte: „Das ist eine Frage vom Typus ‚Stimmt es, dass Sie seit gestern Ihre Frau nicht mehr schlagen – ja oder nein?
72. Es geht um die harte Währung sozialer Geltung: Als was oder wer stehen Sie da, wenn Sie dies oder jenes in die Welt setzen, weiterverbreiten oder ungeprüft glauben?
73. Gleichzeitig muss man als Führungskraft selbst reflektieren, was einen persönlich bewegt: Anerkennung?
74. Was ist man willens zu leisten?
75. Was treibt sie an?
76. Was beflügelt sie?
77. Was lässt sie kalt oder langweilt sie?
78. Tut er oder sie das dann auch?
79. Kann man andere Lösungswege erkennen, je nachdem, ob man es (oder Teile davon) als individuell oder als kollektiv anschaut?
80. Werden sie als produktiv erlebt oder nicht?
81. Sind Bereiche, Personen oder Gruppen in einer Komfortzone, in der überhaupt kein psychologischer Druck mehr für Entwicklung wachsen kann?
82. Und zwar so schnell, dass ich von ihrem „Firma XY, mein Name ist NN, was kann ich für Sie tun?
83. Oder dass fast 90% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem Unternehmen von sich sagen, ihre Leistungsbereitschaft und ihre Leistung lägen deutlich über dem Durchschnitt in dieser Firma … Wie kann es sein, dass in der ganzen Firma die Stimmung schlecht ist – außer gerade im Team jener Führungskraft, die ich zufällig auf dem Flur treffe – und das noch jedes Mal, egal, mit wem ich spreche?
84. Was besagt: Du willst mir doch nicht etwa den Anlass meines Jammerns wegnehmen?
85. Antworten auf das Warum haben in unserem Kontext aber gravierende Nachteile, Antworten aufs Wozu erhebliche Vorzüge: „Warum?
86. Von wem haben Sie am ehesten gelernt?
87. Von wem würden/wurden Sie als Führungskraft in Ihrem Selbstverständnis am ehesten inspiriert?
88. Von Geistlichen oder Ladendieben, von Krankenschwestern oder Pokerspielern, von Entwicklungshelfern oder Armeegenerälen, von Galeerentrommlern oder Unternehmensberatern?
89. Und wenn man es nur sehr selten tut (aus eigener Sicht heißt das vermutlich: zu selten), so reagiert die Umgebung erst recht unwirsch: Was hat er denn auf einmal?
90. Warum reagiert sie nun plötzlich so?
91. Ist es Gesundheit?
92. Wohlbefinden?
93. Bewunderung?
94. Erfolg um jeden Preis?
95. Lebensfreude?
96. Raum für Kontakte und eigene Bedürfnisse?
97. Kommt da eine wunderbare Welt von nur höchsttalentierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf uns zu?
98. Freilich nagen da auch leise Zweifel: Glauben Sie wirklich, dass die Unternehmen, die nur noch die Allerallerbesten wollen, denen auch die allerallerbesten Aufgaben zu bieten haben?
99. Jedenfalls stelle ich es mir ganz amüsant vor, wenn dann der eine akademisch bestausgebildete Magaziner den anderen akademisch bestausgebildeten Magaziner höflich fragt: „Wann eigentlich haben Sie zum letzten Mal den Nobelpreis abgelehnt?
100. Dass sie sich also fragen, wohin sich ihre Unternehmenskultur entwickelt, wenn jährlich die „ungenügenden“ 15% der Belegschaft identifiziert und entsprechenden Maßnahmen zugeführt werden?
101. Und dass sie in der Lage sind, in geeigneter Weise damit umzugehen?
102. Haben Sie denn auch die allerinteressantesten Aufgaben zu bieten?
103. Offerieren Sie die allerbesten Konditionen und Löhne?
104. Ist Ihr Unternehmen wirklich das allertollste?
105. Und sind Sie selbst der allerbeste Chef?
106. – Ganz unwillkürlich erinnert man sich der Frage Willy Brandts in solchen Fällen: „Haben Sies nicht eine Nummer kleiner?
107. Wärs nicht auch ganz nett, einfach mal Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu haben, die für ihren Job adäquat qualifiziert sind und ihn gerne und gut machen?
108. Aber haben wir auch alle die gleiche Klasse gebucht?
109. Hat es für alle die gleichen Rettungsboote?
110. Legen sich wirklich alle in die Riemen?
111. Sitzen wir auch dann noch im gleichen Boot, wenn es hart auf hart geht?
112. Und haben wir auch alle die gleichen Parkplätze?
113. Die Eingangsfrage lautet allerdings immer: Ist dieses Thema/Problem bei uns auf der tiefstmöglichen hierarchischen Ebene angesiedelt?
114. Möchten Sie das?
115. Wenn Sie sich bei allem, was Sie tun, fragen: Was will mein Chef genau, und wie will er es genau?
116. Was ist da dran?
117. Aber wird es auch besser?
118. Aber was hielten Sie von ihm, wenn Sie ihn täglich so dasitzen sähen, während Sie selbst völlig gestresst wären?
119. Wer möchte schon ein Buch lesen, in dem nur lauter runde Figuren auftreten?
120. Woran sollen wir bemessen, ob Sie einen guten Job machen?
121. Bringen Sie die gewünschten Resultate?
122. Erreichen Sie die Ziele?
123. Hier die „Glorreichen Sieben“, bei denen zumindest ich auf Spurensuche ginge: Entscheidung: Wo haben Sie welche Entscheidungen getroffen?
124. Was leitet Sie bei Ihren Entscheidungen?
125. Finden Sie mit Ihren Entscheidungen Akzeptanz?
126. Setzen Sie Ihre Entscheidungen auch durch?
127. Wie gehen Sie mit Entscheidungen um, die man Ihnen von oben vorgibt?
128. Wie leben Sie mit den Entscheidungen Ihrer Mitarbeiter?
129. Oder verhindern Sie durch Demotivation, dass sie ihre Leistungsbereitschaft voll entfalten können?
130. Was leisten Ihre Leute, wenn Sie grad nicht danebenstehen oder hinterher sehen, wer was getan hat?
131. Tragen Sie dazu bei, dass Ihre Leute zu Hochform auflaufen und sich dabei auch noch wohlfühlen?
132. Entwickeln sie sich?
133. Was ist Ihr Anteil daran?
134. Was passiert mit ihnen, wenn sie (oder Sie) weggehen?
135. Wo sehen Sie, dass eine Saat von Ihnen aufgeht?
136. Dass Organisation und Prozesse einfacher werden?
137. Schaffen Sie auch für sich Entlastung?
138. Tragen Sie dazu bei, das Unternehmen von Altlasten zu befreien, die seine Zukunft belasten könnten?
139. Wo halten Sie entgegen?
140. Wo nehmen Sie den Kampf auf und wo nicht?
141. Wie behandeln Sie Ihre Gegner?
142. Können Sie auch mal aus Gegnern Partner machen?
143. Wer schafft es, Ihr Gegner zu werden, und womit?
144. Wo haben Sie das Gleiche anderen ermöglicht?
145. Wie brachten Sie Neues ins Unternehmen, und konnte sich Ihre Entdeckung fruchtbar integrieren?
146. Stellen Sie sich bitte einfach mal folgende (oder folgender) Frage: Was möchten Sie, dass in dieser Lobrede auf Ihre Führung steht?
147. Was fehlt Ihnen in dieser Liste?
148. Was Ihr Chef?
149. Ist es zweimal das Gleiche?
150. Gibt es wesentliche Unterschiede zwischen dem Blick von oben und dem Blick von unten auf Ihre Führung?
151. Woran liegt das?
152. Wissen Sie überhaupt, was die an Ihrer Führung schätzen (oder hören Sie bestenfalls ab und zu irgendwelche Klagen und Reklamationen)?
153. Und die der letzten Woche?
154. Wie wars im letzten Jahr?
155. Und in der Zeit, seit Sie in der heutigen Funktion tätig sind?
156. Oder umgekehrt gefragt: Wären Ihnen lediglich zwei zu wenig, obwohl Sie mit vier dann durchaus zufrieden sind?
157. Reicht doch eigentlich auch als Persönlichkeitstheorie, oder etwa nicht?
158. Warum ist ein Roman spannender, wenn seine Figuren genauer gezeichnet sind als etwa in früheren Western, wo die Bösen allesamt schlechte Zähne hatten, sodass sie unschwer zu erkennen waren?
159. Darauf der Kopilot: „Wieso ich?
160. Warum soll ich mich darauf einlassen, mühsam etwas besser zu machen, wenn ich schon jetzt weiß, dass das Ergebnis niemals als gut gelten wird?
161. Wenn es nur die Latte höher legt für das nächste Bessermachen?
162. Sklave, Galeerenruderer, Knecht­ … Sehen Sie sich so?
163. Wollen Sie Ihre Führungstätigkeit als Figur im Vordergrund haben und aus allem anderen den unvermeidlichen Hintergrund machen – oder aber umgekehrt?
164. Er fragte sich etwa: „Wie wäre es, auf einem Lichtstrahl zu reiten?
165. Was würde ich da sehen?
166. Aber muss das bei Ihnen tatsächlich so sein?
167. Die Prüffrage lautet im Zweifelsfall: Halten es die „Nachbarn“ – also Leute, die das Fest mitbekommen, aber nicht eingeladen sind – auch für nachvollziehbar?
168. Haben Sie zu danken?
169. Sprechen Sie eine Anerkennung aus?
170. Was könnte Schlimmeres passieren?
171. Wie anders soll man führen?
172. Warum geht „es“ aber so schlecht?
173. Dahinter steht aber viel Anstrengung, denn die richtige Unterscheidung zwischen PAL und MS ist im richtigen Leben eine wahrlich verzwickte Sache: Wenn zum Beispiel meine Mitarbeiter zu wenig Leistung bringen und/oder nicht motiviert sind, ist das meine oder ihre Sache?
174. Wenn eine mir unterstellte Führungskraft schlecht oder kaum führt und ihre Mitarbeiter darunter leiden, ist das meine oder deren Sache?
175. Wenn das Ergebnis meines Hinschauens heißt, dass eine Führungskraft, die mir unterstellt ist, unfähig ist, was dann?
176. Muss ich sie entlassen?
177. Wie soll ich ihr das sagen?
178. Kann ich sie versetzen?
179. Ist sie woanders besser?
180. Kriege ich eine bessere Führungskraft für ihre Stelle?
181. Reiße ich ein Loch auf?
182. Was fällt von dem ganzen Schlamassel auf mich zurück, wo ich diese Führungskraft doch damals selbst eingestellt habe?
183. Und welche Probleme sind darin geparkt?
184. Wer müsste es richtigerweise zu MS erklären?
185. Tja, und warum halten Sie denn diesen Vorsatz nicht ein?
186. Hier sind die „Big five“ aller Entwirrungsfragen: Ist es wirklich Nein, was ich sagen möchte?
187. Will ich nicht oder kann ich nicht?
188. Was will ich stattdessen oder was kann ich stattdessen?
189. Wo könnten denn die Vorzüge liegen, trotz aller Bedenken Ja zu sagen?
190. Und wer Nein, wenn er Nein meint?
191. Und wie wirkt sich das auf Sie und Ihr Nein oder Ja aus: Gegenüber Ihrem Chef, Ihren Mitarbeitenden, Ihren Kollegen oder gegenüber anderen Personen?
192. Oder wenn Sie ihm näherkämen?
193. Ist das klar?
194. Aber gehen Sie dennoch mit mir einig, dass Sie diese Rechte im Grundsatz tatsächlich haben?
195. Was ist an theoretischem Wissen in Sachen Führung nützlich und gesichert?
196. Sind das Methoden?
197. Fertigkeiten?
198. Erfahrungen?
199. Auch alle Mitarbeiter von allen Chefs?
200. Wem gäben Sie welches Handicap?
201. Wer in Ihrer Geschäftsleitung hat ein Handicap größer null, ist also kein Profi?
202. Was führt Sie zu Ihrer jeweiligen Beurteilung?
203. Können Sie Ihre Einschätzung dem Betroffenen ins Gesicht sagen?
204. Und warum (eventuell) nicht?
205. Anders gefragt: Wie stellen Sie sicher, dass in Ihrem Führungsbereich die Kräfte gebündelt werden?
206. Aber wer oder was steuert denn heute das Arbeiten der Leute?
207. Wie bettet sich der eigene Bereich darin ein?
208. Was bestimmt unseren Markt und die Kunden, für die wir tätig sind?
209. Und wer sie heute gar nicht (mehr) anstellen würde, muss sich fragen, warum er dann nichts unternimmt: Ist es die empfundene soziale Verantwortung?
210. Ist es eher Konfliktscheu?
211. Ist es bloße Bequemlichkeit?
212. Zeigt sein Gesichtsausdruck echtes Interesse?
213. Können Sie seiner Miene ansehen, dass er missbilligt, was Sie sagen?
214. Haben Sie das Gefühl, dass er Ihre Redezeit einzig dafür verwendet, sein nächstes Statement vorzubereiten?
215. Oder schlafft er sofort völlig ab, wenn Sie reden – zum Beispiel, weil er so ein völlig überarbeiteter Manager ist, der nur noch wach bleibt, solange er selbst redet?
216. Durch eine passende oder durch eine unpassende Frage?
217. Durch die Initiative der anderen Person oder durch die des Zuhörenden?
218. Bis der andere Luft holen muss, sodass man blitzschnell dazwischenschießen und selbst weiterreden kann?
219. Gelingt es einem, dem anderen das Gefühl zu geben, man habe gehört und verstanden, was dieser sagen wollte?
220. Gibt es eine Rückversicherung von der Art „Habe ich dich richtig verstanden, du meinst …?
221. Kann ich aus der nächsten Äußerung meines Gegenübers schließen, dass er auf meine Sicht eingeht – auch wenn er sie nicht teilt?
222. Wie gelingt das Zuhören im Falle einer „chemisch“ gestörten Beziehung – wenn mich der andere schon nervt, kaum dass er den Mund aufmacht?
223. Wie, wenn ich überzeugt bin, schon ganz genau zu wissen, was er mir sagen will – weil er es schon tausendmal getan hat?
224. Wie, wenn ich meine Entscheidung nicht mehr durch weitere Argumente beeinflussen lassen will?
225. Wie, wenn ich im Innersten weiß, dass er recht hat, ich ihm das aber nicht gönne?
226. Wie, wenn ich keine Zeit mehr verlieren will oder kann?
227. Wie, wenn ich ganz einfach keine Lust mehr habe, weiterzudiskutieren?
228. Komplimente oder Argumente?
229. Etwas, das Sie wissen, oder etwas, das Sie nicht wissen?
230. Gefälliges oder Wahres?
231. Oder finden Sie es cool, wenn jemand, der kurzsichtig ist, sich damit abfindet und einfach vors nächstbeste Auto läuft, das er leider nicht kommen sah?
232. Wie gut kann ich organisieren?
233. Kann ich Menschen auch mit Charme gewinnen?
234. Kann ich, wo nötig, auch mal hart durchgreifen?
235. Verstehe ich das Geschäft gut genug?
236. Was haben andere davon?
237. Ein Mitarbeiter?
238. Die Chefin?
239. Eine Kollegin?
240. weil ich mit Brille besser aussehe als ohne)?
241. Hilfreich ist sicher, wenn man sich vorstellt, der eigene Chef oder eine Kollegin oder ein Mitarbeiter stünden vor demselben Problem: Was würde mich dann kommunikativ zufriedenstellen und was nicht?
242. Diese Forderung ist doch nicht völlig unberechtigt, nicht wahr?
243. Sollte ich?
244. Und was waren Ihre Gründe?
245. Erinnern Sie sich an Fragen, die, zumindest nachträglich betrachtet, unpassend waren?
246. Erinnern Sie sich an passende, weiterführende Fragen?
247. Können Sie sich den Unterschied erklären?
248. – Und: Wo hätten Sie vielleicht besser eine gute Frage gestellt, statt eine schnelle Antwort gegeben?
249. Sie fragten ihn jedoch: „Hast du heute eine gute Frage gestellt in der Schule?
250. Was soll man da bloß tun?
251. „Wie verhalten wir uns?
252. Wie erleben wir einander in Sachen KVP?
253. Was könnte/sollte dabei eventuell anders sein?
254. Was würden wir gewinnen oder verlieren, wenn wir alle verbindlicher wären?
255. (Bei dieser Gelegenheit: Warum sollten Ihre Leute eigentlich Ihnen folgen?
256. Wenn man mit mehr Druck allein nämlich mehr Erfolg erzielen könnte – warum tut man das dann nicht immer?
257. Aber wäre es denn nicht merkwürdig, wenn heute, wo in den Unternehmen alles andauernd verbessert werden muss, nur gerade die Führung für unabänderlich gehalten würde?
258. Sollen Sie nun Führungskraft sein, oder sind Sie eine Fachkraft (also der, der sein Geschäft am besten kennt)?
259. Und wer liest am meisten?
260. Was Kontrollverlust meint, kann sich jeder vorstellen, der vor etlichen Jahren im Fernsehen die Szene in „Verstehen Sie Spaß?
261. Wie kann man worauf aktiv Einfluss nehmen?
262. Welche Gefahr droht, wenn eine Kennziffer vom grünen in den gelben oder sogar den roten Bereich rutscht?
263. Woran kann man das frühzeitig – möglichst noch bevor es passiert – erkennen?
264. Reicht das wirklich?
265. Bloß: Welche anderen?
266. Was aber, wenn es nun auch noch für Hugentobler, ihren gemeinsamen Chef, gilt?
267. Irgendwie wie ein alter Bekannter?
268. Vielleicht sogar wie ein ganz, ganz alter Bekannter?
269. Warum bloß packt keiner dieses oder jenes Problem an?
270. „Cui bono?
271. Wem nützt es?
272. 99 Prozent Bewahren und 1 Prozent Innovation hat den Sprung zum Menschen geschafft – doch eine bemerkenswerte Leistung, nicht?
273. Was könnte es bei Ihnen sein?
274. Was sind die „Standbeine“, die Ihnen Stabilität geben – auch in Zukunft?
275. Welches „Sprungbein“ verhilft Ihnen zur Innovation?
276. Und welches Bein ist zu wackelig, als dass Sie sich künftig darauf verlassen könnten?
277. Wenn in der Evolution nämlich immer alle statt eines gelassenen „Why not?
278. Warum nicht andere?
279. Können Sie sie auswendig aufzählen?
280. Haben sie Ihnen im Führungsalltag schon einmal geholfen?
281. Glauben Ihre Vorgesetzten mit Überzeugung daran?
282. Werden Sie genügend wertgeschätzt?
283. Von wem am meisten?
284. Wo fehlt sie Ihnen?
285. Welches sind diese drei Hüte?
286. Was bedeutet es, sie gleichzeitig zu tragen?
287. Wie präsentiert sich eine solche Kleidermode gegen außen?
288. Was aber heißt nun, sie gleichzeitig zu tragen?
289. Wie können Sie Sorge zu sich tragen?
290. Das eigentliche Thema heißt daher: Wie kommt die Liste von all dem zustande, was Sie den ganzen Tag tun, plus dem, was Sie zusätzlich tun müssten oder wollten?
291. Wie kommt das auf Ihren Schreibtisch, was Sie beschäftigt?
292. Gestalten Sie Ihre Agenda?
293. Oder wer oder was tut das?
294. Bemühen Sie sich, hier selber am Steuer zu sitzen, oder sind Sie einfach Beifahrer/in und andere bestimmen Ihren Tagesablauf?
295. Aber sind Sie sicher, dass dieser Ärger wirklich schlimmer ist als die Probleme, die Sie heute haben, da Sie alles tun, was man von Ihnen will?
296. In Managerbüchern wie auch Führungsseminaren wird immer wieder die Leit­frage aufgestellt: Wie motiviere ich meine Mitarbeitenden?
297. Was könnte demotivierender sein?
298. Oder fahren Sie damit – etwa, weil Sie keine Zeit zum Tanken haben – auch dann weiter, wenn das Benzin alle ist?
299. Woher nehme ich mir das Recht, genau zu wissen, was der andere denkt oder was ihn bewegt?
300. Wenn ich jemanden sagen höre „Ich sage Ihnen jetzt mal ganz ehrlich …“, dann schleicht sich die Überlegung in meinen Kopf: „Also hat er mich bis jetzt belogen?
301. Sehe ich bei jemandem nur noch kritische Verhaltensweisen, weil ich eine schlechte Meinung von ihm habe und mich darin nicht beirren lassen will?
302. Erscheint mir jemand als besonders gut, weil er tatsächlich Leistung erbringt – oder halte ich sein Tun unbesehen für Leistung, einfach weil ich ihn gut finde?
303. Funktionieren sie nach den Gesetzen der Mathematik oder nach jenen der Psychologie?
304. Das Preisrätsel lautet nun also: Was stand wirklich auf der linken Seite?
305. Warum soll man sich die Mühe überhaupt machen?
306. Wie gewinnen wir die richtige Unternehmenskultur?
307. Was sollen also die künftigen Selbstverständlichkeiten sein?
308. (Was heißt bei Ihnen also gießen und mähen?
309. Was schätzt man an Ihnen?
310. Was verschafft Ihnen Respekt?
311. Was macht Sie glaubwürdig?
312. Denn wenn man es schon selber nicht tut – wie könnte man denn dann erwarten, dass andere, vor allem die Mitarbeitenden, einen akzeptieren könnten, insgesamt gut fänden, persönlich mögen täten und als überzeugend erlebten?
313. Worin aber besteht es dann?
314. Wo liegen meine Stärken, wo liegen meine Schwächen?
315. Welche guten und vielleicht auch weniger guten Muster leiten mein Handeln immer wieder?
316. Wie wirke ich auf andere?
317. Was ist das implizite Selbstverständnis meiner Führungstätigkeit, das „heimliche Drehbuch“, das sich im Laufe der Jahre aufgrund all meiner Erfahrungen in mir verfestigt hat?
318. Wann sind/waren Sie besonders erfolgreich?
319. Welche Muster erkennen Sie?
320. Und nicht viele erlauben sich eine ehrliche Antwort auf die Frage: Bin ich Teil des Problems oder Teil der Lösung?
321. Was kann man dann als Führungskraft tun – wie gesagt, ohne die Möglichkeit, den eigenen Willen mittels Hierarchie durchzusetzen?
322. Muss der Verwaltungsratspräsident der Großbank wissen, ob mein Konto überzogen ist oder nicht?
323. Wo sind denn all diese Geister, die unser Wirtschaftsleben und die ganze Arbeitswelt begeistern sollen?
324. Acht und mehr Stunden am Tag?
325. Fünf und mehr Tage die Woche?
326. Erinnern Sie sich an die letzten drei Male, wo Sie und/oder Ihre Leute und/oder Ihre Kunden wirklich Begeisterung empfanden: Finden Sie darin die fünf Zutaten unseres Zauberrezepts wieder?
327. Hat die Vorgesetzte selber die nötige Information?
328. Weiß der Chef, was seine Leute an Informationen wollen/brauchen?
329. Gelingt es der Chefin, ihren Mitarbeitenden die Bedeutung einer Information für deren eigene Arbeit zu veranschaulichen?
330. Kann der Vorgesetzte selber die Informationsflut bewältigen?
331. Was heißt Kundenorientierung?
332. Sie wissen nicht, was VIPITOs sind?
333. Wie viel Vertrauen kann/muss/darf ich als Führungskraft meinen Mitarbeitenden, meinen Kollegen, meinen Vorgesetzten entgegenbringen?
334. Ist Vertrauen ein Führungsinstrument für Blauäugige, für Leichtgläubige, für Naive, für Gleichgültige?
335. Wie aber schenke ich Vertrauen?
336. Was wurde hier kommuniziert?
337. Käme denn jemand auf die Idee, Frauen zu guten Ehefrauen auszubilden in der Hoffnung, sie nachher auf welchen Mann auch immer loslassen zu können, und es ergäbe sich eine wunderbare Ehe?
338. Diese denkt: „Warum handelt der nicht selbstständiger?
339. Wer führt wirklich?
340. Wer ist initiativ?
341. Wer tritt wem auf die Füße?
342. Wer macht eine tolle Figur?
343. Wer dreht sich im Kreis?
344. Wo spielt die Musik?
345. Wie wär’s mit einem Partnertausch?
346. Warum nicht mal ein langsameres Stück?
347. Wer tanzt mit wem am besten?
348. Wer gerät aus dem Tritt?
349. Wer reicht wem die Hand?
350. Wer scheint wen aufs Kreuz zu legen?
351. Wer hat ein gutes Gefühl für den Takt?
352. Wer also führt, sollte sich immer die Frage stellen: Warum sollen die anderen mir folgen?
353. Was rechtfertigt sie denn überhaupt?
354. Man beobachtet seine Mitarbeitenden, sieht ihre Leistungen, erkennt Probleme oder Konflikte – und dann überlegt man: Was tun?
355. Denn wie sollen wir wissen, nach welcher Logik andere Menschen ticken?
356. Aber was tun, wenn wir uns – wie in der Führung ja häufig der Fall – an mehrere oder gar viele Menschen gleichzeitig richten und also von einer Vielzahl unterschiedlicher Logiken ausgehen müssen?

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Bildbeschreibung: Die 99 Führungsbriefe von Felix Frei Oldies but Goldies.

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1. 99 Führungsbriefe.pdf
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• Was ist das Problem Nr. 1 der Führungskraft? - Fehler Nummer 1: Kein selbstreflektiertes Handeln. In der Folge besteht keine Bereitschaft Feedback von Kollegen und Mitarbeitenden einzuholen oder es anzunehmen. Häufig resultiert daraus ein Management von oben herab, wobei der Chef unantastbar und fehlerfrei zu sein scheint.
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Datum der Veröffentlichung:

2025-05-20T22:55:05+0200

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