Was ist Strategie?

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Kurze Zusammenfassung:    Lernzusammenfassung Strategisches Tim 1. Klassische Sichtweise: Komplexes Bündel rational geplanter und aufeinander abgestimmter Maßnahmen und Mittel zur Erreichung langfristiger Ziele Eine Strategie beinhaltet neben den strategischen Zielen somit schwerpunktmäßig die Bestimmung und Formulierung der einzuschlagenden Wege und der benötigten Ressourcen zur Erreichung dieser Ziele Moderne Sichtweise: Grundmuster im Strom unternehmerischer Entscheidungen und Handlungen (Komplexität /Dynamik) Strategie, falls sich aus den Entscheidungen und Aktivitäten eines UN im Zeitablauf ein konsistentes Bild (Muster) abzeichnet. Das Handeln wird zur Strategie und resultiert nicht aus ihr - Real Options Strategisches Management: die subtile Beziehungen zwischen Denken und Handeln, Kontrolle und Lernen, Stabilität und Veränderung Elemente erfolgreicher Strategien: St. Galler Management-Konzept: Dimensionen des Managements: Normatives Management: Diese Form des Managements beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, den Prinzipien, Normen und Strategien, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung sicherzustellen. Das normative Management wirkt in seiner konstitutiven Rolle begründend für die Aktivitäten des Managements. Strategisches Management: Es leitet sich von den Missionen des normativen Managements in der Unternehmenspolitik ab und ist auf den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspositionen gerichtet, für die Ressourcen gewidmet werden müssen. Während das normative Management begründend für Aktivitäten wirkt, ist es Aufgabe des strategischen Managements, ausrichtend auf Aktivitäten einzuwirken. Operatives Management: Normatives und strategisches Management finden ihre Umsetzung im operativen Handeln, das im Ökonomischen auf leistungs-, finanz- und informationswirtschaftliche Prozesse ausgerichtet ist. Damit besteht die Funktion des operativen Managements darin, die normativen und strategischen Vorgaben vollziehend in Operationen umzusetzen. Ziele und Aufgaben des Strategischen Managements: Langfristige Sicherung der Existenz der UN durch Aufbau- und Ausbau von Erfolgspotenzialen Zukunftsorientierter Fit zwischen den Leistungspotentialen der UN und den gestellten Anforderungen von Außen Drei wesentliche Determinanten: 1. Schwerpunkt Innovationen Was ist Innovation? Differenzierung von Innovationen - nach dem Gegenstandsbereich: Differenzierung von Innovationen - nach dem Auslöser: Differenzierung von Innovationen - nach dem Veränderungsgrad: Differenzierung von Innovationen - nach dem Neuigkeitsgrad: Theorie Technologie Technik Theorie: Frage nach Ursache Wirkungsbeziehungen. Technologie: Frage nach Ziel Mittelbeziehungen, dem Funktionsprinzip und dessen Beschreibung und Erklärung. Forschung und Entwicklung diejenigen Aktivitäten, durch die eine Änderung der Technologie und der Technik herbeigeführt werden kann Schrittmachertechnologie: völlig neue Lösungen; ganz neue Produkt- und Technologiegeneration; Ausstrahlung auf viele Technologien und Prinzipien Schlüsseltechnologie: Neue Lösung für viele Technologien und Verfahren Basistechnologie: Bekannte Basis für Weiterentwicklungen bei Technologien und Verfahren Invention Innovation Imitation Von der Theorie zur Innovation Innovationsmanagement: engerer und weiterer Sinn Innovationsmanagement i.e.S. (engerer Sinn) umfasst den Prozess der Produkt- und Prozessentstehung, das Anfahren der Produktion und die Einführung des neuen Produkts im Markt = Innovationsprozess Innovationsmanagement i.w.S (weiterer Sinn) umfasst die gesamte F&E (R&D), das Anfahren der Produktion und die Markteinführung = gesamtes strategisches Management des Unternehmens Aufgaben des Innovationsmanagements Allgemein Formulierung und Verfolgung von Strategien und Zielen Innovationsprozesse planen, steuern und kontrollieren Akzeptanzmanagement neuer Ideen Aufbau einer innovationsfördernden Unternehmensstruktur und -kultur Strategisch Sicherstellung der Versorgung mit strategisch relevanten Informationen Ermittlung von Zielgrößen des Innovationsmanagements Entwicklung integrativer strategischer Analyse-/Planungssysteme für Aufbau von Leistungspotentialen Entwicklung von Strategien für den Innovationsbereich, z.B. Timing, Make-or-Buy Entscheidungen Technologiemanagement Befasst sich als Teil des strategischen Managements mit der Aufrechterhaltung der technologischen Wettbewerbsfähigkeit, d.h. mit konzeptionellen Fragen zur Rolle der Technologie im UN. Wissensmanagement Zielsetzung Wissen optimal nutzen, weiterentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umsetzen Wissenskapital vermehren _Unternehmenswert nachhaltig steigern Bildung von Wissensallianzen durch Einbeziehung von Know How -Trägern wissensorientierte Unternehmensführung Aufgaben Wissensbeschaffung Wissensentwicklung Wissenstransfer Wissensaneignung Wissensweiterentwicklung Innovationshemmnisse 3. F&E Aktivitäten Ziel: neues Wissen erwerben und anwenden Definition: alle Aktivitäten und Prozesse [], die zu neuen materiellen und/oder immateriellen Gegenständen führen sollen. Strategische Aufgaben des F&E-Managements: Strategische Früherkennung (schwache Signale) Strategische Analyse (SWOT Chancen/Risiken, Stärken/Schwächen) Festlegung der F&E-Ziele und F&E-Strategien Umsetzung der F&E-Strategien in F&E-Programme und deren Kontrolle F&E-Organisation und F&E-Führung Ressourcenentwicklung und Ressourcenakquisition Industrielle F&E: Outside-IN, Inside-OUT & Coupled Innovationscontrolling 6. Strategische Analyse Strategische Umweltanalyse Erkennen der relevanten Veränderungen der Umwelt - Prognose der entsprechenden Entwicklungen Reaktives vs. Aktives Verhalten (interaktives Unternehmens-Umwelt-Modell) Möglichst vollständige, genaue und sichere Informationen über relevante Umweltsegmente Strategische Entscheidungen unsichere Entscheidungen Branchenstrukturmodell nach Porter Konkurrenzanalyse Strategische Unternehmensanalyse Potenziale des UN mit den Anforderungen der UN-Umwelt in Einklang bringen Anhaltspunkte zur Formulierung von Strategien Ressourcenpotentiale, relationale Begriffe, Bezug Umfeld, Wettbewerb drei Schritte: - Ermittlung der strategischen Potenziale des UN - Bewertung der einzelnen Potenziale und Zuordnung zu Stärken/Schwächen - Visualisierung Strategische Erfolgsfaktoren Beeinflussen Unternehmenserfolg oder misserfolg direkt Bilden Basis für Erfolgspotential Steuerung der beeinflussbaren strategischen Erfolgsfaktoren Generelle Erfolgsfaktoren o zeitunabhängig, branchenunabhängig, Bsp: Marktanteil oder Produktqualität Markt- oder branchenspezifische Erfolgsfaktoren o spezifischer, Bsp. subfunktionale Erfolgsfaktoren o Im Business Process Reengineering: Unterstützung durch Top-Management, intensives Mitarbeitertraining, Einbindung externer Prozessbeteiligter Ressourcen & Kompetenzen des Unternehmens Wertschöpfungskette nach Porter Definition der Wertkette durch Aufgliederung der betrieblichen Tätigkeit in strategisch relevante und unterscheidbare Komponenten Zuordnung von Organisationseinheiten zu den Wertaktivitäten Identifikation von Schwerpunkten bei den Wertaktivitäten Analyse der Beziehungsstruktur der Wertaktivitäten - Ermittlung der Kosten- und Werttreiber Zusammenhänge zwischen Ressourcen, Fähigkeiten und Wettbewerbsvorteilen 7. Strategische Analyse- und Planungsinstrumente 1. Lebenszyklus-Analyse ( Life Cycle Analysis) 2. Erfahrungskurven-Analyse 3. Portfolio Analyse 4. GAP-Analyse 5. Benchmarking 7. Lebenszyklus Modell Das Modell beruht auf der generellen Hypothese, dass sich der Absatz eines Produktes über die gesamte Zeit seiner Marktpräsenz nach einer gewissen Gesetzmäßigkeit entwickelt. _ Die idealtypische Darstellung unterstellt zunächst einen konvexen und dann einen konkaven Verlauf und unterscheidet i.a. die vier/fünf Phasen der Entwicklung, der Einführung, des Wachstums, der Reife und der Sättigung Produkte haben begrenzte Lebensdauer Notwendigkeit einer dynamischen Neugestaltung der Produkt/ Marktkombination Ziel: Produktpalette (ausgewogene Mischung von Produkten in den verschiedenen Phasen) Kritik Lebenszyklus Modell Das Modell gehört zu den am heftigsten umstrittenen Konzepten der strategischen Planung. Somit kann das Modell als idealtypisches Erklärungsmodell bezeichnet werden. Die unkritische Umsetzung der strategischen Implikationen des Modells kann zu schwerwiegenden Fehlentscheidungen führen und sind somit zu vermeiden. Portfolio Analyse Grundsätzliches Grundidee: Wirkungen der wesentlichen Einflussfaktoren auf Chancen und Risiken des Unternehmen, Teileinheiten des Unternehmens, Prozessen und Aufgaben des Unternehmens zu erfassen und zu zeigen Typisch: BCG-Matrix, Mc-Kinsey 9 Felder Portfolios als Instrumente zur Strategieformulierung - Generische Technologiestrategien Vorteile Grundlage für die Positionierung der Kräfte des Unternehmens auf bestimmten Feldern Möglichkeit zur Ableitung von Normstrategien Strukturierung und Reflektion von strategischen Problemen Nachteile Beschränkung auf wesentliche Dimensionen: Entweder Vernachlässigung weiterer wichtiger Einflüsse oder Vermischung unterschiedlicher Kriterien Zwang alles auf die Dimensionen zu beziehen: Querverbindungen oft vernachlässigt Zu anschaulich: taken for granted. GAP-Analyse: Strategische Lückenplanung 5. Besser gut kopiert als schlecht neu erfunden (Rad 2x erfinden) Ziel: Leistungsstandards entdecken und verstehen, wie diese realisiert werden können Vergleichsobjekte: Produkte, Leistungen, Komponenten, Teile, Prozesse, Teilprozesse, Einzelaktivitäten, etc. Arten Internes Benchmarking Best Pratice Wettbewerbsorientiertes Benchmarking Der Konkurrent wir zum Referenzpunkt Automobilbranche Funktionales Benchmarking Vergleich funktionsgleicher Prozesse unterschiedlicher Branchen Generisches Benchmarking Suche nach geeigneten Vergleichspartnern und - objekten weder durch den Wettbewerb noch durch die Branche oder die Funktion begrenzt Prozess 1. Bestimmung des Gegenstandsbereichs b. Bildung eines Benchmarking-Teams c. Identifikation und Wahl des Benchmarking-Partners 2. Erschließung und Analyse relevanter Informationsquellen b. Kriterienbezogene Identifikation und Analyse von Kosten- und Leistungslücken c. Definition von Zielen und Entwicklung von Strategien zur Eliminierung der Lücken b. Shareholder Value Shareholder: Eigentümer eines Unternehmens Stakeholder: unmittelbar betroffene Person, also auch Arbeitnehmer, Kunden, Staat etc. Blick in die Praxis: Viele Unternehmen bekennen sich zur Stakeholder-Orientierung Allerdings rückt durch den Renditedruck der Eigentümer dieShareholder Value- Orientierung zunehmend in den Vordergrund Operationalisierung finanzieller Ziele der Eigentümer = Shareholder-Value- Maximierung 8. Schutz und Verwertung Kategorien von Produktimitationen Juristische und faktische Schutzstrategien Schutzmechanismen (vorbeugende Wirkung) Schutzrechte im Kontext von Innovationen Generelle Aufgabe o Schutzrechte schützen schöpferische Leistungen vor unberechtigter Nutzung und Nachahmung Gewerblicher Rechtsschutz Urheberrecht Aufgaben im Innovationsmanagement o vorher ist zu prüfen, ob diese oder eine ähnliche Leistung bereits existiert Ist zu prüfen, welches Wissen bereits existiert und geschützt ist o Nachher Neue Kombinationen müssen geprüft werden, ob sie Schutzrechte verletzen Neue Kombinationen sollten geschützt werden; welcher Schutz ist möglich? o Einfache Lizenz (neben anderen) oder ausschließliche Lizenz (alleinige Nutzung) Vorgehen o Lizenzvertrag zwischen Lizenzgeber und Lizenznehmer o Entrichtung einer Lizenzgebühr Wirtschaftlicher Nutzen o Zusätzliche Erträge o Überwindung von Markteintrittsbarrieren o Wechselseitige Nutzung von Schutzrechten o Problem: Abgabe des Wissens und ggf. auch der Wissenshintergründe Kooperationen Unter zwischenbetrieblichen Kooperationen wird die auf freiwilliger Basis beruhende vertraglich geregelte Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Unternehmen zum Zwecke der Verfolgung gemeinsamer Ziele verstanden. Wahl des Kooperationspartners Gemeinsame Festlegung der Kooperationsziele Dauer der Zusammenarbeit, in der Regel zeitlich begrenzt Horizontale / vertikale / laterale Kooperationen Einigung bzgl. der Ausgestaltung der Zusammenarbeit durch die Wahl einer geeigneten Kooperationsform Gründe für Kooperation (bessere) Informations- und Kommunikationstechniken Transparenz Distanz Dynamik Beeinflussung der Konkurrenz Quantität Qualität Beeinflussung der Nachfrage Anforderungen Kundenzufriedenheit Interne Potentiale Kernkompetenzen Outsourcing Kooperationsformen Strategische Allianz o keine rechtlich selbständige Einheit o Langfristige Verknüpfung von Wertschöpfungsaktivitäten zur Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile o Gemeinsame Aufgabenerfüllung vs. Funktionsspezialisierung Joint Venture o Gründung eines rechtlich selbstständigen Gemeinschaftsunternehmens o Gemeinschaftliche Leitung, auf Dauer angelegt o Probleme: Zielkonflikte, Kommunikation, Koordination, Führung, eingeschränkte Kontrolle Unternehmensnetzwerk o Kein rechtlich selbstständiges Unternehmen, mindestens drei Partner o Art der Führung: polyzentrisch vs. fokal o Besondere Probleme: Vertrauensbasis, Koordination der Netzwerkaktivitäten, Risiko- und o Erfolgsverteilung Outsourcing o Zusammenschluss von unternehmen oder Unternehmen und freien Mitarbeitern o Dauerhafte, gemeinschaftliche Abwicklung von Kundenaufträgen o Kapazitätsbündelung und Erzielung von Skaleneffekte im Vordergrund Franchising o Kooperation zwischen Hersteller und einer Mehrzahl von selbstständigen Unternehmen o zum Vertrieb von Waren oder Dienstleistungen o Einheitliches Marketingkonzept Konsortium o Vertragliche Unternehmensverbindung (meist in Form von Bankkonsortien) o Durchführung bestimmter, genau abgegrenzter Aufgaben o Nach Erfüllung erfolgt Auflösung des Konsortiums Pro und Contra von Kooperationen Vorteil o Win-Win-Konstellation o Strategien der Partner passend/ Strategischer Fit o Partner können sich frühzeitig auf dieselben Ziele und Lösungswege festlegen o Hohe Komplementarität der abgedeckten Arbeitspakete der Partner Nachteil o Nullsummenspiel/ Verteilungskonflikte o Uneins in Bezug auf Ziele und Strategien o Überlappende Arbeitsgebiete/ Gegenseitiges Rosinenpicken o Ein Partner dominiert und kann das Projekt tendenziell selbst durchführen Chancen und Risiken von F&E-Kooperationen 9. Technologiemanagements Definition: Management technologischen Wissens. in diesem Sinne stellt das TM auch einen Teil des Wissensmanagements dar. Technologische Leistungsfähigkeit Technologische Führerschaft langfristiger systematischer Aufbau einzigartiger technologischer Kompetenzen und Fähigkeiten um auf kürzeren Zeitskalen Wettbewerbsvorteile generieren zu können Differenzierungsstrategie durch neuartige Produkt- oder Produktionstechnologien zur Qualitätssteigerung Kostenführerschaftsstrategie durch innovative Produktionstechnologien zur Schaffung von Kostenvorteilen Technologische Präsenz Normalleistungsniveau, keine Einzigartigkeit bei der Beherrschung einer Technologie Imitation der Produkt- und Produktionskonzepte der Wettbewerber ODER Inkrementelle, kundenorientierte Modifikationen Differenzierung ODER Kostenführerschaft Vorteile und Chancen der technologischen Führerschaft o Imagevorteile durch Alleinstellungsmerkmale o Hohe Gewinnmargen möglich o Aufbau von Immitationsbarrieren Nachteile und Risiken der technologischen Führerschaft o Hohe Investitionen und langfristige Ressourcenbindung zwingend erforderlich o Hohes unternehmerisches Risiko o Führer werden häufig Zielobjekt von Imitatoren Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter Technologiepioniere Vorteile und Chancen o Aufbau von Imagevorteilen o Wahl der Vertriebskanäle o Sicherung von Pioniergewinnen o Möglichkeit zur Definition von Standards Nachteile und Risiken o Pionierkosten o Nachfrageunsicherheit o Veralterungsrisiko von Erstinvestitionen o Technologische Diskontinuitäten Technologieverwertung Technologiebewertung Technologieportfolios: Nach Pfeiffer Vorteile o Systematische Analyse zur Ableitung o Eigenständiges Analyseinstrument o Hinweis auf umfassende Umweltanalyse Nachteile o Hohe Komplexität der Dimensionen o Isolierte Betrachtung der Technologieposition o Marktfaktoren nicht berücksichtigt o Vor allem in kleinen Unternehmen Problem der Informationsbeschaffung

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Auszug aus dem Inhalt:    Lernzusammenfassung Strategisches Tim 1. Das Handeln wird zur Strategie und resultiert nicht aus ihr - Real Options Strategisches Management: die subtile Beziehungen zwischen Denken und Handeln, Kontrolle und Lernen, Stabilität und Veränderung Elemente erfolgreicher Strategien: St. Galler Management-Konzept: Dimensionen des Managements: Normatives Management: Diese Form des Managements beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, den Prinzipien, Normen und Strategien, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung sicherzustellen. Das normative Management wirkt in seiner konstitutiven Rolle begründend für die Aktivitäten des Managements. Strategisches Management: Es leitet sich von den Missionen des normativen Managements in der Unternehmenspolitik ab und ist auf den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspositionen gerichtet, für die Ressourcen gewidmet werden müssen. Während das normative Management begründend für Aktivitäten wirkt, ist es Aufgabe des strategischen Managements, ausrichtend auf Aktivitäten einzuwirken. Ziele und Aufgaben des Strategischen Managements: Langfristige Sicherung der Existenz der UN durch Aufbau- und Ausbau von Erfolgspotenzialen Zukunftsorientierter Fit zwischen den Leistungspotentialen der UN und den gestellten Anforderungen von Außen Drei wesentliche Determinanten: 1. Forschung und Entwicklung diejenigen Aktivitäten, durch die eine Änderung der Technologie und der Technik herbeigeführt werden kann Schrittmachertechnologie: völlig neue Lösungen; ganz neue Produkt- und Technologiegeneration; Ausstrahlung auf viele Technologien und Prinzipien Schlüsseltechnologie: Neue Lösung für viele Technologien und Verfahren Basistechnologie: Bekannte Basis für Weiterentwicklungen bei Technologien und Verfahren Invention Innovation Imitation Von der Theorie zur Innovation Innovationsmanagement: engerer und weiterer Sinn Innovationsmanagement i.e.S. (engerer Sinn) umfasst den Prozess der Produkt- und Prozessentstehung, das Anfahren der Produktion und die Einführung des neuen Produkts im Markt = Innovationsprozess Innovationsmanagement i.w.S (weiterer Sinn) umfasst die gesamte F&E (R&D), das Anfahren der Produktion und die Markteinführung = gesamtes strategisches Management des Unternehmens Aufgaben des Innovationsmanagements Allgemein Formulierung und Verfolgung von Strategien und Zielen Innovationsprozesse planen, steuern und kontrollieren Akzeptanzmanagement neuer Ideen Aufbau einer innovationsfördernden Unternehmensstruktur und -kultur Strategisch Sicherstellung der Versorgung mit strategisch relevanten Informationen Ermittlung von Zielgrößen des Innovationsmanagements Entwicklung integrativer strategischer Analyse-/Planungssysteme für Aufbau von Leistungspotentialen Entwicklung von Strategien für den Innovationsbereich, z.B. Timing, Make-or-Buy Entscheidungen Technologiemanagement Befasst sich als Teil des strategischen Managements mit der Aufrechterhaltung der technologischen Wettbewerbsfähigkeit, d.h. mit konzeptionellen Fragen zur Rolle der Technologie im UN. Strategische Aufgaben des F&E-Managements: Strategische Früherkennung (schwache Signale) Strategische Analyse (SWOT Chancen/Risiken, Stärken/Schwächen) Festlegung der F&E-Ziele und F&E-Strategien Umsetzung der F&E-Strategien in F&E-Programme und deren Kontrolle F&E-Organisation und F&E-Führung Ressourcenentwicklung und Ressourcenakquisition Industrielle F&E: Outside-IN, Inside-OUT & Coupled Innovationscontrolling 6. Strategische Analyse Strategische Umweltanalyse Erkennen der relevanten Veränderungen der Umwelt - Prognose der entsprechenden Entwicklungen Reaktives vs. Aktives Verhalten (interaktives Unternehmens-Umwelt-Modell) Möglichst vollständige, genaue und sichere Informationen über relevante Umweltsegmente Strategische Entscheidungen unsichere Entscheidungen Branchenstrukturmodell nach Porter Konkurrenzanalyse Strategische Unternehmensanalyse Potenziale des UN mit den Anforderungen der UN-Umwelt in Einklang bringen Anhaltspunkte zur Formulierung von Strategien Ressourcenpotentiale, relationale Begriffe, Bezug Umfeld, Wettbewerb drei Schritte: - Ermittlung der strategischen Potenziale des UN - Bewertung der einzelnen Potenziale und Zuordnung zu Stärken/Schwächen - Visualisierung Strategische Erfolgsfaktoren Beeinflussen Unternehmenserfolg oder misserfolg direkt Bilden Basis für Erfolgspotential Steuerung der beeinflussbaren strategischen Erfolgsfaktoren Generelle Erfolgsfaktoren o zeitunabhängig, branchenunabhängig, Bsp: Marktanteil oder Produktqualität Markt- oder branchenspezifische Erfolgsfaktoren o spezifischer, Bsp. subfunktionale Erfolgsfaktoren o Im Business Process Reengineering: Unterstützung durch Top-Management, intensives Mitarbeitertraining, Einbindung externer Prozessbeteiligter Ressourcen & Kompetenzen des Unternehmens Wertschöpfungskette nach Porter Definition der Wertkette durch Aufgliederung der betrieblichen Tätigkeit in strategisch relevante und unterscheidbare Komponenten Zuordnung von Organisationseinheiten zu den Wertaktivitäten Identifikation von Schwerpunkten bei den Wertaktivitäten Analyse der Beziehungsstruktur der Wertaktivitäten - Ermittlung der Kosten- und Werttreiber Zusammenhänge zwischen Ressourcen, Fähigkeiten und Wettbewerbsvorteilen 7. Strategische Analyse- und Planungsinstrumente 1. Portfolio Analyse 4. GAP-Analyse 5. Benchmarking 7. Lebenszyklus Modell Das Modell beruht auf der generellen Hypothese, dass sich der Absatz eines Produktes über die gesamte Zeit seiner Marktpräsenz nach einer gewissen Gesetzmäßigkeit entwickelt. Portfolio Analyse Grundsätzliches Grundidee: Wirkungen der wesentlichen Einflussfaktoren auf Chancen und Risiken des Unternehmen, Teileinheiten des Unternehmens, Prozessen und Aufgaben des Unternehmens zu erfassen und zu zeigen Typisch: BCG-Matrix, Mc-Kinsey 9 Felder Portfolios als Instrumente zur Strategieformulierung - Generische Technologiestrategien Vorteile Grundlage für die Positionierung der Kräfte des Unternehmens auf bestimmten Feldern Möglichkeit zur Ableitung von Normstrategien Strukturierung und Reflektion von strategischen Problemen Nachteile Beschränkung auf wesentliche Dimensionen: Entweder Vernachlässigung weiterer wichtiger Einflüsse oder Vermischung unterschiedlicher Kriterien Zwang alles auf die Dimensionen zu beziehen: Querverbindungen oft vernachlässigt Zu anschaulich: taken for granted. GAP-Analyse: Strategische Lückenplanung 5. Arten Internes Benchmarking Best Pratice Wettbewerbsorientiertes Benchmarking Der Konkurrent wir zum Referenzpunkt Automobilbranche Funktionales Benchmarking Vergleich funktionsgleicher Prozesse unterschiedlicher Branchen Generisches Benchmarking Suche nach geeigneten Vergleichspartnern und - objekten weder durch den Wettbewerb noch durch die Branche oder die Funktion begrenzt Prozess 1. Identifikation und Wahl des Benchmarking-Partners 2. Technologische Leistungsfähigkeit Technologische Führerschaft langfristiger systematischer Aufbau einzigartiger technologischer Kompetenzen und Fähigkeiten um auf kürzeren Zeitskalen Wettbewerbsvorteile generieren zu können Differenzierungsstrategie durch neuartige Produkt- oder Produktionstechnologien zur Qualitätssteigerung Kostenführerschaftsstrategie durch innovative Produktionstechnologien zur Schaffung von Kostenvorteilen Technologische Präsenz Normalleistungsniveau, keine Einzigartigkeit bei der Beherrschung einer Technologie Imitation der Produkt- und Produktionskonzepte der Wettbewerber ODER Inkrementelle, kundenorientierte Modifikationen Differenzierung ODER Kostenführerschaft Vorteile und Chancen der technologischen Führerschaft o Imagevorteile durch Alleinstellungsmerkmale o Hohe Gewinnmargen möglich o Aufbau von Immitationsbarrieren Nachteile und Risiken der technologischen Führerschaft o Hohe Investitionen und langfristige Ressourcenbindung zwingend erforderlich o Hohes unternehmerisches Risiko o Führer werden häufig Zielobjekt von Imitatoren Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter Technologiepioniere Vorteile und Chancen o Aufbau von Imagevorteilen o Wahl der Vertriebskanäle o Sicherung von Pioniergewinnen o Möglichkeit zur Definition von Standards Nachteile und Risiken o Pionierkosten o Nachfrageunsicherheit o Veralterungsrisiko von Erstinvestitionen o Technologische Diskontinuitäten Technologieverwertung Technologiebewertung Technologieportfolios: Nach Pfeiffer Vorteile o Systematische Analyse zur Ableitung o Eigenständiges Analyseinstrument o Hinweis auf umfassende Umweltanalyse Nachteile o Hohe Komplexität der Dimensionen o Isolierte Betrachtung der Technologieposition o Marktfaktoren nicht berücksichtigt o Vor allem in kleinen Unternehmen Problem der Informationsbeschaffung

Bildbeschreibung: Lernzusammenfassung Strategisches Tim 1. Was ist Strategie? Klassische Sichtweise:  Komplexes Bündel rational geplanter und aufeinander abgestimmter Ma...

Datum der Veröffentlichung:

2025-05-02T22:40:04

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