BWL 1 Zusammenfassung

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Kurze Zusammenfassung:    BWL 1 Zusammenfassung 1 Grundlagen 2 Konstitutive Entscheidungen im Unternehmen Befassen sich mit Aufbauproblemen von U. o Kommanditisten können Handlungen widersprechen und haben Recht auf Informationen o Handelsgewerbe und ist im Handelsregister eingetragen o Normalerweise ist persönliche Mitarbeit der Gesellschafter o Teilen Vermögen, Risiko und Tätigkeiten o Gesellschafter können natürliche oder juristische Personen (z.B. anderer Betrieb wie Daimler) sein o Geschäftsführung durch Komplementäre o Häufig KMUs oder Familienunternehmen o Vorteile: Vollhaftung der Komplementäre macht U kreditwürdig, mehr Kapital durch Kommanditisten, alleinige Geschäftsführung o Nachteile: persönliche Streitigkeiten können auftreten o Haftungsregelung: Komplementäre: Unbeschränkte Haftung, Kommanditisten: Beschränkte Haftung o Finanzierungspotenzial: Begünstigt durch Haftungsbeschränkung beim Kommanditkapital aber begrenzt da hohe Anlagerisiko, Kreditwürdigkeit relativ gering, da beschränkte Haftung vieler Kommanditisten Stille Gesellschaft o Stiller Gesellschafter ist nur Kapitalgeber und hat vertraglichen Zusammenschluss mit einem Kaufmann und wird am Gewinn beteiligt. Mindestens 7 Mitglieder. Organe: Vorstand, Aufsichtsrat, Generalversammlung. o Eindeutig unterlegene Alternativen weglassen Detailbewertung o Scoringverfahren o Nutzwertanalyse o Analytische Verfahren Entscheidung o Bestimmen der Lösung o Verwerfen der anderen Alternativen Umsetzung o Konkrete Grundstücksuche o Vertragsverhandlungen o Neuen Standort aufbauen Standortkontrolle o Kontinuierlicher Vergleich zwischen Soll Anforderungen und Ist 2.2.3 Vor- und Nachteile der Auslandsfertigung Vorteile: o Senkung der Lohnkosten o Absatzsicherung durch größere Marktnähe o Besserer Zugang zu Faktormärkten (wenn man in dem Land produziert ist es einfacher dort zu verkaufen) o Minimierung internationaler Steuerbelastungen o Umgehung von Schutzzöllen o Realisierung von Globalisierungsvorteilen o Mögliche Investitionsförderungen o Devisenvorteile (Wechselkurs) Nachteile: o Aufwand von Koordinationsarbeit o Zwang zu lokalen Anpassung (Normen, Vorschriften) o Schlechte Faktor- Prozessqualität kann zu Imageschäden führen o Möglicher schlechter Ausbildungsstand o Kulturbarrieren o Management wird stärker belastet (durch Reisen) 2.2.4 Typischer Entwicklungspfad bei der Erschließung internationaler Standorte Export Lizenzvergabe o Lizenznehmer hat das Recht, gewerbliche Schutzrechte des Lizenzgebers (Patente) zu nutzen, um Produkte herzustellen und zu vertreiben. Er muss dafür Lizenzgebühren bezahlen o Vorteile: Vermeidung von Kosten und Risiken, die beim Aufbau eines ausländischen Standorts entstehen. o Nachteile: Verlust der Kontrolle über technisches Wissen, lokale Standortvorteile können nicht genutzt werden, mangelnde strategische Koordination der globalen Aktivitäten Franchising o Franchisenehmer hat Recht auf Firmenname, Handelsmarke und Technologie sowie zusätzlich Unterstützung bei Logistik, Organisation, Marketing und Unternehmensführer o Vorteile: Vermeidung von Kosten und Risiken, die beim Aufbau eines ausländischen Standorts entstehen, rascher Expansionspfad möglich o Nachteile: mangelnde strategische Koordination der globalen Aktivitäten, mangelnde Kontrolle über Produktqualität, Flop-Risiko bei beiden Franchisenehmer und Geber Joint Venture o Zumindest 2 Partner aus unterschiedlichen Ländern schließt auf Basis einer Kooperationsvertrags zusammen um gemeinsame Aktivitäten durchzuführen (das Originalunternehmen bleibt trotzdem noch bestehen) o Vorteile: Zugang zu dem Wissen vom Partner, Verteilung der Entwicklungsrisiken und kosten, politische Akzeptanz o Nachteile: mangelnde strategische Koordination der globalen Aktivitäten, hohe Kosten und Risiken, Verlust der Kontrolle über technologisches Wissen, Identitätsverlust des Ursprungunternehmens Auslandniederlassung o Diese Gesellschaften befinden sich im vollständigen Eigentum des internationalen U. Zugang zu neuen Märkten zu verschaffen (haben keine Wertschöpfungsbeziehung) 2.3.2 Ziele von U-Verbindungen Rationalisieren: o Steigerung der Wirtschaftlichkeit (günstigere Einkaufspreise etc.) Diversifizieren: o Verminderung der Risiken (Sicherung des Absatzes, Versorgung) Konzentrieren o Steigerung der Verhandlungsmacht 2.3.3 Formen der Zusammenarbeit Motive für die Zusammenarbeit: Beschaffung: Verbesserung der Position ggü. Lieferanten, günstigere Konditionen Synergieeffekte: durch horizontale, vertikale oder laterale Verbindungen Produktion: Fixkostendegression (Maschinen können sich Partner zusammen kaufen), Normung (gleiche Teile), bessere Kapazitätsauslastung, Know How Erweiterung Absatz: größere Angebotsmacht, Ausbau der Vertriebsorganisation, gemeinsame Werbung, F&E Möglichkeiten Finanzierung: mehr Eigenkapital, bessere Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung Sonstige Ziele: Befriedigung persönlicher Bedürfnisse von Managern (mehr Macht), Risikoverteilung Kooperation: (man kauft gemeinsam Stahl ein um economy of scale) Volle Rechtliche Selbstständigkeit der Kooperationspartner Zum großen Teil Wirtschaftliche Selbstständigkeit der Partner Konzentration: Volle Rechtliche Selbstständigkeit (Mutter-Tochtergesellschaft) Keine Wirtschaftliche Selbstständigkeit der Partner Eigene AG, alle Organe bleiben enthalten, aber es muss sich angepasst werden und man kann nicht individuell einfach in etwas investieren Fusion: Keine Rechtliche Selbstständigkeit der Partner Keine Wirtschaftliche Selbstständigkeit Komplett neues Unternehmen 2.3.4 Formen der Kooperation 2.3.4.1 Wettbewerbsbeschränkende Kooperationen Varianten o Preiskartell: Preisabsprachen o Quotenkartell: Mengenabsprachen o Konditionenkartell: Absprachen bezügl. Lieferungen und Leistungen o Submissionskartell: Wer soll bei Ausschreibung zum Zuge kommen o Syndikat: Beschaffung und Absatz von Leistungen nur über gemeinsame Institution (Aufhebung der Konkurrenz) Spezialfälle: o Normungs- und Typungskartell: U vereinbaren genormte Typen herzustellen (Steckdose) o Rationalisierungskartelle: Absprache von U. bleiben bestehen Rechtlich und wirtschaftlich selbstständig 2.3.5 Arten von Konzernen Rechtliche selbstständige U mit einheitlicher Leitung Unterordnungskonzern: 1 Herrschendes U und mindestens 1 abhängiges U. o Faktischer Konzern: Beherrschung durch Beteiligung o Vertragskonzern: Beherrschungsvertrag o Eingliederungskonzern: Eingliederungsvertrag Gleichordnungskonzern: Mindestens 2 voneinander unabhängige U. Bei der U-Leitung handelt es sich um ein Individuum oder eine Gruppe als höchste Ebene der U-Hierarchie, die zur Formulierung der offiziellen, für alle U-Aktivitäten verbindlichen U-Ziele legitimiert ist. Management ist das Erreichen organisationaler Ziele durch Planung, Organisation und Kontrolle von jenen Handlungen, die der Erstellung von Gütern und DL sowie der Entwicklung von Ideen, Denk und Wertmustern dienen. Management muss Aufgaben definieren und Arbeitern zuweisen. 3.3 Unternehmensplanung und Kontrolle 3.3.1 Management Zyklus 3.3.2 Führungsfunktion Planung Planung ist ein systematisch methodischer Prozess, der dazu dient, angestrebte Ziele festzulegen und zukünftige Probleme zu erkennen und zu lösen. Diese werden an die nächsthöhere Ebene gebracht um dort gröbere Planungen zu machen. o Vision und U-Leitbild lassen sich nur in der Theorie trennenmeist sind sie zusammen 3.4.4.2 Strategische Analyse 3.4.4.2.1 Interne Strategische Analyse Erster Schritt: Definition der relevanten Märkte: Bedürfnisorientiert: Welche Bedürfnisse befriedigen wir heute oder zukünftig? Marktpotenzial: Maximale denkbare Absatzmenge, die unter gegebenen Bedingungen von den Anbietern eines bestimmten Produkts im definierten Bezugszeitraum realisiert werden kann. Marktvolumen ist ein kleinerer Kreis und Marktanteil der kleinste. Stärken in HR Bereich? Organisation/ Prozesse? Marktanteilsbestimmung, Umsätze, Produktvorteile Produktdeckungsbeitragsmessung (Deckungsbeitrag) o Deckungsspanne: Differenz zwischen Erlös und variablen Kosten einer Produkteinheit o Produktdeckungsbeitrag: Multiplikation der Deckungsspanne einer Produkteinheit mit der Absatzmenge o Betriebsgewinn: Summe der Produktdeckungsbeiträge abzüglich fixe Kosten Erfahrungskurve/ erreichte Skaleneffekte o Grundaussage: Mit jeder Verdopplung der im Zeitablauf kumulierten Ausbringungsmenge eines Erzeugnisses besteht ein Stückkostensenkungspotenzial von 20%-30% o Die eigene Ausbringungsmenge soll als Indikator für gesammelte Erfahrung dienen o Gründe für Kostensenkungspotenzial: organisationales Lernen, Automatisierung, Rationalisierung, technischer Fortschritt o Strategieempfehlung: schnell die Produktionsmenge steigern, Erfahrungen sammeln, günstige Kostenposition bekommen Ist Produktportfolios (Kundenbefragungen) Prozessanalyse/ Wertkettenanalyse Ziel der internen Analyse: Man hat klare Vorstellungen über die eigenen Stärken und Schwächen Man weiß wieder, woran man mit dem eigenen U ist Allein Analyse hilft schon zukünftig Fehler zu vermeiden Der erste Baustein der Strategieformulierung ist geschafft 3.4.4.2.2 Externe Strategische Analyse Leitfragen: Wo schwächelt der Wettbewerb, wo ist Wettbewerb besser Welche Chancen ergeben sich aus gesamtwirtschaftlichen, gesetzlichen Entwicklungen In welche Richtung entwickeln sich meine Märkte/ Kundenanforderungen Mit welchen Produkten können neue Marktsegmente bedient werden Wo besteht ein Kundenproblem In welchen Branchen bestehen günstige Markteintrittsbarrieren Wie ist die Innovationsdynamik in diesen Branchen Unternehmerisches Gespür für neue Entwicklungen Hilfsmittel/ Tools: Marktforschung o Primärforschung Eigene Erhebungen Benchmarking Studien (Fokus Wettbewerb: Wie kann ich mich vom Wettbewerb unterscheiden?) o Sekundärforschung (auf vorhandenes zurückgreifen) Branchenreports, Analystenreports Strukturmerkmale der Branche und der Konkurrenten (Zu welcher Branche will ich beitreten) Branchenstruktur o Anzahl der Anbieter in dieser Branche o Heterogenität der Anbieter (gleich (Bäcker haben gleiche Produkte) oder verschieden) o Typen der Anbieter o Organisation der Branche (Verbände, Absprachen) Beschäftigungslage und Wettbewerbssituation o Auslastung der Kapazität erfolgt? Hoher Konkurrenzkampf? Mit welchen Produkten wollen wir konkurrieren? Wo liegt unser Wettbewerbsvorteil? Standardmethoden zur Strategieentwicklung: SWOT- Normstrategien BCG Matrix (Boston Consulting Group) Unternehmen= Portfolio der Strategischen Geschäftseinheiten Unterstellt die Gültigkeit des Lebenszykluskonzepts Relativer MA (unser MA im Verhältnis zum nächstgrößten Wettbewerber; größer 1 bin ich der Größte) Druchschnittliches zukünftiges Marktwachstum als Unternehmensexterne nicht beeinflussbare Größe Matrixobjekte werden in Form von Kreisen eingezeichnet. Die Kreisgröße hat was mit dem Umsatz zu tun Man kann IST oder SOLL Portfolio darstellen. Je nach Lage der Kreise kommen verschiedene Normstrategien zur Anwendung Stars: Investitionsstrategie (MA verteidigen, ausbauen, Sicherungs künftiger Erfolgspotenziale) Cash Cows: Abschöpfungsstrategie. Nur Erhaltungsinvestitionen machen und solange melken wie es nur geht, das Produkt solange nutzen wie es geht Poor Dogs: Desinvestitionsstrategie: Rückzug Question Marks: Selektive Strategie, wo echte Chancen bestehen soll man investieren und zu Stars ausbauen Kritik: o Zu einfacher Aufbau o Zu starke Komplexitätsreduktion o Schematische Herleitung von Strategien da man an Methoden glaubt und viele wichtige andere Sachen werden nicht berücksichtigt o Kreise an Grenzen die ähnlich sind werden mit verschiedenen Strategien behandelt o Weiteste Verbreitung der Methoden o Ist visuell sehr stark und lässt sich auf einfache Weise einen Überblick verschaffen Generische Wettbewerbsstrategien (Porter) o Unternehmen muss sich für einen Weg entscheiden sonst sitzt er strategisch zwischen den Stühlen Kostenführerschaft: Kostenvorsprung gegenüber Wettbewerb (aggressive Größenstrategie Skaleneffekte, Kostenminimierung z.B. bei Service, F&E) Differenzierung: Leistungsführer: Einzigartigkeit schaffen, Vorsprung gegenüber Konkurrenz, bei Design, Marke, Qualität, Technologie, Service Schwerpunktstrategie: Konzentriert auf einen Teilmarkt, Kostenführer oder Leistungsführer, Nischenmarktstrategie (Ferrari) Wachstumsstrategien (Ansoff) Marktdurchdringung: ich muss Stühle nicht nur für eine Uni verkaufen sondern auch an alle Unis Erhöhung der Produktverwendung Verdrängung der Wettbewerber Gewinnung bisheriger Nichtverbraucher Marktentwicklung: Markterweiterung, Stühle auch an Schulen oder in anderen Ländern verkaufen Internationalisierung Zusatzmärkte Neue Segmente Produktentwicklung: nicht nur Stühle sondern auch Tische verkaufen (teurer als Marktentwicklung), Macht man erst wenn Marktentwicklung ausgeschöpft ist. Echte Innovationen, Quasi Innovationen Mee-Too Produkte Diversifikation: Vertikal, Horizontal, Lateral 3.4.4.4 Strategieimplementierung Intern: organisatorisch und Mitarbeiterbezogen Extern: Kundenbezogen und Wettbewerbsbezogen Balanced Scorecard: (fragen wie es funktioniert) Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines U im Hinblick auf seine Vision und Strategie, alle 4 Perspektiven sollen Messbar gemacht werden. Z.B. Kostenführerschaft: Senkung der Lieferantenkosten. (Personalplanung, -beschaffung, -einsatz, -entwicklung, - informationswirtschaft (Daten aller MA), -freisetzung, -führung, -entlohnung, - Bedarfsermittlung) = man brauch den besten Mann am besten Platz 3.5.1 Personalplanung Erforderliches Arbeitskräftepotenzial zur Realisation der geplanten Aktivitäten des U. Quantitativer Personalbedarf: Anzahl der zukünftigen MA. o Weiterbildung von mA (höhere Stelle) o Versetzung aus Abteilung o Reduzieren der Arbeitsintensität (Zeiten) o Kurzarbeit o Umwandlung von Voll in Teilzeit o Zwangsurlaub Externe Personalfreisetzung (Zahlenmäßige Verringerung) o Vorzeitige Pensionierung o Aufhebungsverträge (ohne Kündigung sondern evtl. mit Abfindung) o Kündigungen o Natürliche Fluktuation o Auslaufenlassen befristeter Verträge 3.5.4 Personalentwicklung Alle Maßnahmen, der der individuellen Entwicklung der MA dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln. MA können haben eine Freiheit wie sie die Ziele erlangen, deswegen sie die MA kreativ und sie können sich mit ihrer Arbeit identifizieren. o Methode: Vorgesetzte und MA arbeiten zusammen ein gemeinsames Ziel aus. wie es gemacht wird ist ihnen überlassen. Management by Exception o Führen nach dem Ausnahmeprinzip o Ziel: Konzentration der Arbeitskräfte auf echte (vorabdefinierte) Führungsaufgaben o Methode: gewöhnlich anfallende Entscheidungen trifft der MA, außergewöhnliche Entscheidungsprozesse müssen mit Chef besprochen werden. Vertrauen und offene Kommunikationspolitik Voraussetzung o Bsp.: Controller darf Jahresbudget aufstellen aber bei drohender Illiquidität muss Chef mitmischen. o Bsp.: Bankangestellter darf Kredite bis max. Arten von Leitungsbeziehungen: Einliniensystem: 1 Chef für jeden MA, jeder weiß wer der Zuständige ist Stabliniensystem: Stab unterstützt Instanz, Berater des Chefs aber hat nicht alle Rechte des Chefs, kann aber Dinge vorschlagen Mehrliniensystem: Aufgabenspezifische Regelung der Weisungsbeziehungen Funktionsmeisterprinzip Taylor, z.B. MA macht Tisch: Sägen, Schrauben, Kleben etc. Wenn es ein Problem mit der Säge gibt dann geht er zum Chef der für Sägen zugeteilt ist. Viel Bürokratie. Divisionale Organisation: Abteilung Stuhl, Abteilung Tisch 4 Die betriebliche Leistungserstellung 4.1 Beschaffung 4.1.1 Definition und Ziele Beschaffung: Versorgung des U mit den zur Produktion benötigten Materialien. Instrumente im operativen Marketing: Das Beschaffungs-Mix ist sehr ähnlich dem Absatz Marketing Mix (4ps) Beschaffungsprogrammpolitik Beschaffungspreise und Konditionenpolitik Beschaffungskommunikationspolitik Beschaffungsmethodenpolitik Ziele der Beschaffung: Bereitstellung der zur Produktion benötigter Sachgüter/ DL in der erforderlichen Menge, in richtiger Qualität, zur richtigen Zeit, am gewünschten Ort, und zu möglichst günstigem Preis. Stabilisierung einer langfristigen Geschäftsbeziehung Entwicklungspartnerschaften aufbauen Angenehmes Beschaffungsklima schaffen Bewusst einzelne Lieferanten stützen Kostensenkung Hohe Beschaffungsflexibilität erreichen Leistung (Qualität) verbessern Einkaufmacht erlangen Prestige erzielen über das Image des Lieferanten 4.1.2 Beschaffungsobjekte Rohstoffe: von der Natur bereitgestellt, unbehandelt oder nur geringfügig bearbeitet, gehen als Hauptbestandteil in das Fertigprodukt ein, mengen und wertmäßig bedeutender Anteil (Stahl = Autos, Holz = Möbel) Hilfsstoffe: Mengen und Wertmäßig unbedeutend am Fertigprodukt, der ergänzender Charakter ist äußerst wichtig (Lack bei Klavierherstellung, Lötzinn bei Fernseher) Halb und Fertigfabrikate: halb und Fertigfabrikate: gehen als Teile oder Baugruppen in das Produkt mit ein, sind bereits bearbeitet oder vormontiert, hat höheren Reifegrad als Hilfsstoffe (vormontiertes Armaturenbrett, Festplatt für PC) Betriebsstoffe: kein Bestandteil des fertigen Produkts, werden im Produktionsprozess verbraucht (Strom/ Öl für Maschinen, Wasser bei Schleifprozess) Handelswaren: werden nicht erzeugt, gehen nicht in den Produktionsprozess ein, sie ergänzen das Sortiment als nahezu unverändert verkaufte Ware (Windows Betriebssystem für Dell Computer) 4.1.3 Beschaffung Grundsatzfragen Welche Güter benötigt die Produktion

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Auszug aus dem Inhalt:    BWL 1 Zusammenfassung 1 Grundlagen 2 Konstitutive Entscheidungen im Unternehmen Befassen sich mit Aufbauproblemen von U. Die übrigen Gesellschafter können sich mit Aktien beteiligen o Kombi zwischen KG und AG, aber Charakter als Kapitalgesellschaft steht im Vordergrund o Organe: Persönlich haftender Gesellschafter, Aufsichtsrat, Hauptversammlung Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) o Haben den meisten Gesamtumsatz aller Unternehmen in D (34%) o Rechtsgrundlage nach GmbHG o GmbH muss im Firmennamen enthalten sein und ist im Handelsregister eingetragen o Gründungsgesellschafter mindestens 1 natürliche oder juristische Person o Stammkapital mindestens 25.000 und jede Stammeinlage muss mindestens 100 sein (jeder Gesellschafter mindestens 25% der Einlage) o Stimmrecht gilt je nach Geschäftsanteilen o Gesellschafterversammlung: Geschäftsführer werden dort benannt Gesellschafter können das Verhältnis der Geschäftsanteile bestimmen Verteilung des Jahresüberschusses Ernennung von Prokuristen (stellvertretende Geschäftsführer) Feststellung der Jahresbilanz o Aufsichtsrat: überwacht den Geschäftsführer o Gesellschafter können aber müssen nicht Geschäftsführer sein und sie haben Anspruch auf Anteile bei Jahresüberschuss o Geschäftsführer müssen den Gesellschafter immer alles mitteilen (Einsicht in Bücher) o Keine persönliche Haftung der Gesellschafter o Geschäftsanteile sind übertragbar (durch notarielle Beurkundung) aber nicht börsenfähig o Vorteil: Erweiterung der Kapitalgeber möglich, beschränkte Haftung, niedriges Stammkapital notwendig, o Nachteil: unattraktiv für Lieferanten da dieser Risiko eingeht o Haftungsregelung: Beschränkte Haftung o Finanzierungspotenzial: Begünstigt durch die Haftungsbeschränkung der Gesellschafter, etwas besser als KG da die Gesellschafter eine bessere Rechtsstellung hat , Kreditwürdigkeit relativ gering aufgrund der beschränkten Haftung 2.1.2.4 Genossenschaften (eG) Ein Zusammenschluss von Mitgliedern, die einen wirtschaftlichen Zweck verfolgen. Er muss dafür Lizenzgebühren bezahlen o Vorteile: Vermeidung von Kosten und Risiken, die beim Aufbau eines ausländischen Standorts entstehen. Zugang zu neuen Märkten zu verschaffen (haben keine Wertschöpfungsbeziehung) 2.3.2 Ziele von U-Verbindungen Rationalisieren: o Steigerung der Wirtschaftlichkeit (günstigere Einkaufspreise etc.) Diversifizieren: o Verminderung der Risiken (Sicherung des Absatzes, Versorgung) Konzentrieren o Steigerung der Verhandlungsmacht 2.3.3 Formen der Zusammenarbeit Motive für die Zusammenarbeit: Beschaffung: Verbesserung der Position ggü. Lieferungen und Leistungen o Submissionskartell: Wer soll bei Ausschreibung zum Zuge kommen o Syndikat: Beschaffung und Absatz von Leistungen nur über gemeinsame Institution (Aufhebung der Konkurrenz) Spezialfälle: o Normungs- und Typungskartell: U vereinbaren genormte Typen herzustellen (Steckdose) o Rationalisierungskartelle: Absprache von U. Industrie (freiwillig) Arbeitsgeberverbände: dt. Aber es kommt darauf an. o Abweichungsanalyse 3.4 Strategisches Management 3.4.1 Definition Strategien sind Pläne des TOP Management Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs Grundlegende Art und Weise einer Organisation Man setzt andere Maßnahmen als bisher ein Maßnahme um Gegner oder Konkurrenten reinzulegen Ein über Zeit hinweg konsistentes Verhalten 3.4.2 Strategische Dreieck Entscheidungen des strategischen Managements beziehen sich auf die Position des eigenen U. Ziel Unternehmenskultur o Tatsächlich im Unternehmen gelebtes Leitbild o Für Mitarbeiter eine Hilfe sich mit dem U zu identifizieren o Wie gehen die Menschen miteinander um? Marktpotenzial: Maximale denkbare Absatzmenge, die unter gegebenen Bedingungen von den Anbietern eines bestimmten Produkts im definierten Bezugszeitraum realisiert werden kann. Welche verborgenen Stärken hat unser U? Marktanteilsbestimmung, Umsätze, Produktvorteile Produktdeckungsbeitragsmessung (Deckungsbeitrag) o Deckungsspanne: Differenz zwischen Erlös und variablen Kosten einer Produkteinheit o Produktdeckungsbeitrag: Multiplikation der Deckungsspanne einer Produkteinheit mit der Absatzmenge o Betriebsgewinn: Summe der Produktdeckungsbeiträge abzüglich fixe Kosten Erfahrungskurve/ erreichte Skaleneffekte o Grundaussage: Mit jeder Verdopplung der im Zeitablauf kumulierten Ausbringungsmenge eines Erzeugnisses besteht ein Stückkostensenkungspotenzial von 20%-30% o Die eigene Ausbringungsmenge soll als Indikator für gesammelte Erfahrung dienen o Gründe für Kostensenkungspotenzial: organisationales Lernen, Automatisierung, Rationalisierung, technischer Fortschritt o Strategieempfehlung: schnell die Produktionsmenge steigern, Erfahrungen sammeln, günstige Kostenposition bekommen Ist Produktportfolios (Kundenbefragungen) Prozessanalyse/ Wertkettenanalyse Ziel der internen Analyse: Man hat klare Vorstellungen über die eigenen Stärken und Schwächen Man weiß wieder, woran man mit dem eigenen U ist Allein Analyse hilft schon zukünftig Fehler zu vermeiden Der erste Baustein der Strategieformulierung ist geschafft 3.4.4.2.2 Externe Strategische Analyse Leitfragen: Wo schwächelt der Wettbewerb, wo ist Wettbewerb besser Welche Chancen ergeben sich aus gesamtwirtschaftlichen, gesetzlichen Entwicklungen In welche Richtung entwickeln sich meine Märkte/ Kundenanforderungen Mit welchen Produkten können neue Marktsegmente bedient werden Wo besteht ein Kundenproblem In welchen Branchen bestehen günstige Markteintrittsbarrieren Wie ist die Innovationsdynamik in diesen Branchen Unternehmerisches Gespür für neue Entwicklungen Hilfsmittel/ Tools: Marktforschung o Primärforschung Eigene Erhebungen Benchmarking Studien (Fokus Wettbewerb: Wie kann ich mich vom Wettbewerb unterscheiden?) o Sekundärforschung (auf vorhandenes zurückgreifen) Branchenreports, Analystenreports Strukturmerkmale der Branche und der Konkurrenten (Zu welcher Branche will ich beitreten) Branchenstruktur o Anzahl der Anbieter in dieser Branche o Heterogenität der Anbieter (gleich (Bäcker haben gleiche Produkte) oder verschieden) o Typen der Anbieter o Organisation der Branche (Verbände, Absprachen) Beschäftigungslage und Wettbewerbssituation o Auslastung der Kapazität erfolgt? Hoher Konkurrenzkampf? Muss ich Innovationen erfinden? Mitte: Rivalität unter den bestehenden Mitwettbewerbern ( Bedrohung durch neue Anbieter (oben) (Markteintrittsbarrieren) o Skalenerträge (Economies of scale) je weniger diese sind, desto uninteressanter ist es in die Branche einzusteigen o Produktdifferenzierung: falls ein U bereits super Marketingziele erreicht hat und Kundenloyalität erreicht hat, muss man hohe Marketingkosten aufwenden o Kapitalerfordernisse: hohe Investitionen in eine Branche o Wechselkosten: falls der Kunde bei einem Wechsel zu einem anderen Lieferanten einmalige hohe Kosten hat = eher unwahrscheinlich dass Kunde wechselt o Zugang zu Vertriebskanälen: wenn Neuzugang sich Vertriebskanäle sichern muss und Kosten aufwenden muss (Supermärkte um Regalfläche zu mieten) Verhandlungsstärke der Kunden gut wenn: o wenn Kundengruppe konzentriert große Mengen kauft o wenn es Substitutionsmittel für mein Produkt gibt o Wenn Kundengruppen drohen eine Rückwärtsintegration zu machen o Wenn Branche den Anteil der Kunden braucht um Kosten zu decken Verhandlungsstärke der Lieferanten gut wenn: o wenn in der Branche wenig Abnehmer o wenn für Produkte wenig Substitutionsgefahr o wenn nur wenige Lieferanten vorhanden o Wenn hohe Wechselkosten bestehen den Lieferanten zu wechseln o Die gelieferten Produkte stellen einen wesentlichen Beitrag für Kunden dar o Wenn Lieferanten einen hohen Beitrag zur Qualität der Produkte leisten o Wenn für die Lieferanten die Gewinne nicht so ausschlaggebend sind. Mit welchen Produkten wollen wir konkurrieren? Aufstellung strategischer Maßnahmen: Für jedes Ziel werden strategische Aktionsprogramme aufgestellt (jede Maßnahme muss Ressourcen, Termine, Budget enthalten) Strategy map (Ursache Wirkungszusammenhänge) Die Ziele, Maßgrößen, Aktionen einer BSC sind voneinander abhängig durch Ursache Wirkungszusammenhängen Erfolgsfaktoren für die Strategieimplementierung Frühzeitige Einbeziehung aller Führungskräfte Verantwortung muss übertragen werden die Strategie einzuhalten Klares Top Management muss da sein und sollen die Vorbildfunktion leben Frühzeitige Einbeziehung aller MA und interne Kommunikation Buy In schaffen jedem eine Aufgabe im Gesamtprozess geben 3.5 Personalführung Gegenstand der Personalwirtschaft sind alle Aufgaben, die dazu dienen, die Planung, die Beschaffung und den zielgerichteten und effizienten Einsatz der MA eines Unternehmens sicherzustellen. Management by Delegation o Führen durch Delegieren o Ziel: Entlastung der Chefs durch delegieren der einfachen Routine-Aufgaben, MA müssen Entscheidungen treffen. o Bsp.: Bankangestellter darf Kredite bis max. 3.6 Organisation Organisation ist neben der Planung und Kontrolle die dritte Führungsfunktion.

Bildbeschreibung: BWL 1 Zusammenfassung 1 Grundlagen 2 Konstitutive Entscheidungen im Unternehmen  Befassen sich mit Aufbauproblemen von U. im Gründungsstadium sowie mi...

Datum der Veröffentlichung:

2025-05-02T22:39:00

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