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Vertrauen: Der steinige Weg zu einer "Vertrauenskultur"

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Vertrauen

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Logisch auch, dass in dieser Situation nicht der Charme des Chefs oder dessen Umganglichkeit zahlt, sondern dessen erwiesene Redlichkeit und innere Unabhangigkeit, die sich zum Beispiel daran festmacht, ob er nach allen Seiten Klartext redet. Alles oder nichts Doch absolutes Vertrauen ist eher ein romantisches Wunschbild als eine realistische Erwartung an sich selbst oder andere Menschen - erst recht im Bereich beruflicher Beziehungen, die ja kein "Bund furs Leben" sind, sondern eine Interessengemeinschaft. Denn ein soziales System ist aber umso erfolgreicher, je mehr jedes einzelne seiner Mitglieder - oder doch der allergrosste Teil von ihnen - aktiv zum Erfolg des Ganzen beitragt und dafur auch gewisse eigene Investitionen erbringt.

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Vertrauen: Der steinige Weg zu einer
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Erstens misstraut man dem Ubeltater nicht nur in Bezug auf das Gebiet, auf dem man schlechte Erfahrungen gemacht hat, sondern auch in Bezug auf andere Dinge, die mit der Enttauschung gar nichts zu tun haben. Theoretisch konnte man ja einem Padophilen ruhig sein Geld anvertrauen und einem Kleptomanen seine Kinder - in der Praxis aber entsteht ein Misstrauen, das sich auf die gesamte Person richtet: "Diesem Kerl ist nicht zu trauen! " Die zweite Generalisierung ist, dass man nicht nur demjenigen misstraut, der einen hereingelegt hat, sondern nach einer Enttauschung generell misstrauischer wird: "Nie wieder vertraue ich jemanden mein Gepack an! " Drittens schliesslich entwickelt nicht nur der direkt Betroffene Misstrauen, sondern auch andere Menschen, die sein Schicksal miterlebt oder aus glaubwurdiger Quelle davon erfahren haben. Generalisierung schlechter Erfahrungen Dass diese dreifache Generalisierung von Misstrauen mehr ist als eine interessante theoretische Erkenntnis, wird schnell klar, wenn man sie auf das Change Management ubertragt: In vielen Unternehmen haben zuruckliegende Enttauschungen und schlecht bewaltigte Konflikte"Altlasten" hinterlassen, mit der Folge, dass die Mitarbeiter gegenuber den Absichten des Managements generell misstrauisch sind und sich auf neue Veranderungsvorhaben kaum noch einlassen. Da schlechte Erfahrungen generalisiert werden, mussen sie gar nichts mit dem aktuellen Thema zu tun haben; vielmehr fliessen in dieses "Grundmisstrauen" samtliche Erfahrungen ein, die die Mitarbeiter mit dem Management insgesamt bzw. mit dessen einzelnen Mitgliedern gemacht haben: nicht eingehaltene Versprechungen, rucksichtslose Durchsetzung eigener Ziele, mangelnde Ruckendeckung, vergessene Karrierezusicherungen und vieles andere mehr. Und erwartungsgemass beschrankt sich dieses Misstrauen nicht auf jene Mitarbeiter, die am eigenen Leibe schlechte Erfahrungen gemacht haben, sondern zieht breitere Kreise: Es entsteht eine misstrauische Grundstimmung. Sunden der Vergangenheit wirken fort Wie belastbar Vertrauen wirklich ist Doch Vertrauen ist mehr als die Abwesenheit von Misstrauen - es ist die sichere Erwartung, sich in kritischen Situationen auf den anderen verlassen zu konnen. Viele Vorgesetzte meinen, eine vertrauensvolle und offene Beziehung zu ihren Mitarbeitern zu haben, weil sie zuganglich sind und einen lockeren, kollegialen Umgang pflegen. Doch in kritischen Situationen erweist sich das vermeintlich vertrauensvolle Verhaltnis zu ihrer Enttauschung oftmals als wenig belastbar: Unter dem Druck drohender Entlassungen oder anderer Einschnitte reagieren viele Mitarbeiter mit Angst und Ruckzug. Sie sprechen mit dem Vorgesetzten nicht uber ihre Sorgen, sondern behalten ihre Gedanken fur sich und treffen ihre Entscheidungen ohne Vorwarnung - schalten zum Beispiel sofort den Betriebsrat ein oder, noch unangenehmer, suchen sich im Stillen einen neuen Job und legen dem perplexen und zutiefst enttauschten Vorgesetzten die Kundigung auf den Tisch: "Obwohl sie mit doch vertrauen mussten! " Kein Vertrauen? Ursache dieser Enttauschung ist der fundamentale Irrtum, Vertrauen entstunde, wenn man nur lange genug nett genug miteinander umgeht. Doch auf diese Weise entsteht nur Vertrautheit, aber kein tragfahiges Vertrauen. Vertrauen ist mehr als sich schon lange zu kennen - es ist die Gewissheit, sich auf einen Menschen auch dann verlassen zu konnen, wenn der versucht sein konnte, sich primar an seinen eigenen Interessen zu orientieren. Diese Gewissheit jedoch kann sich unter Schonwetter-Bedingungen kaum entwickeln; sie entsteht am ehesten dann, wenn man schon einige schwierige Situationen gemeinsam bewaltigt hat. Denn woher soll ein Mitarbeiter wissen, wie verlasslich sich sein Chef ist, wenn es hart auf hart geht, wenn er ihn bislang immer nur in Situationen erlebt hat, bei denen nicht viel auf dem Spiel stand? Nettigkeit schafft kein Vertrauen Zwei Faktoren haben Einfluss auf den Grad an Vertrauen, der in schwierigen Zeiten zwischen einem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern herrscht: zum einen der Grad an Bedrohlichkeit, den die Situation aus Sicht der Mitarbeiter hat, zum anderen - gegenlaufig hierzu - das personliche Ansehen, das sich der Vorgesetzte fur seine Integritat erworben hat. Der Vorgesetzte ist fur die Mitarbeiter ja auch und vor allem Reprasentant des Unternehmens; daher ist es eigentlich logisch, dass sie angesichts seines offenkundigen Dilemmas zwischen Unternehmens-, Mitarbeiter- und Eigeninteressen erst einmal vorsichtig sind, was sie ihm offenbaren sollen und was besser nicht. Logisch auch, dass in dieser Situation nicht der Charme des Chefs oder dessen Umganglichkeit zahlt, sondern dessen erwiesene Redlichkeit und innere Unabhangigkeit, die sich zum Beispiel daran festmacht, ob er nach allen Seiten Klartext redet. So angenehm es also sein mag, wenn Vorgesetzte ein kollegiales, beinahe freundschaftliches Verhaltnis zu ihren Mitarbeitern pflegen, unter Druck erweist sich meist, dass dieses kollegiale Verhaltnis aus Schonwetterzeiten sehr viel weniger wert ist als sich die Fuhrungskrafte (und oftmals auch die Mitarbeiter) erhofft hatten. Belastbarkeit des Vertrauens Der Mythos vom absoluten Vertrauen Die gebrauchliche Verwendung des Begriffs Vertrauen verleitet unmerklich zu einem Alles-oder-Nichts-Denken: Entweder man hat Vertrauen zueinander - oder eben nicht. Entweder kann man uber wirklich alles miteinander sprechen - oder es ist eben kein Vertrauen da. Entweder man verzichtet auf jede Kontrolle und Nachprufung - oder man misstraut dem anderen eben. Dieses Alles-oder-Nichts-Denken steckt dahinter, wenn Mitarbeiter und populare Sachbuchautoren es als Ausdruck mangelnden Vertrauens empfinden, wenn Vorgesetzte die Arbeitsergebnisse, den Einsatz oder die Abrechnungen ihrer Mitarbeiter kontrollieren. Damit unterstellen sie stillschweigend, dass Vertrauen und Kontrolle sich gegenseitig ausschliessen - was aber nur dann stimmen wurde, wenn Vertrauen gleichbedeutend ware mit absolutem und uneingeschranktem Vertrauen. Alles oder nichts Doch absolutes Vertrauen ist eher ein romantisches Wunschbild als eine realistische Erwartung an sich selbst oder andere Menschen - erst recht im Bereich beruflicher Beziehungen, die ja kein "Bund furs Leben" sind, sondern eine Interessengemeinschaft. So gut und verlasslich eine berufliche oder private Beziehung auch sein mag, so hoch der Grad an gegenseitigem Vertrauen auch ist, es ware dennoch eine Illusion, dies als "absolutes" oder "unbegrenztes" Vertrauen zu bezeichnen. Selbst wenn das Vertrauen momentan wirklich grenzenlos ist oder scheint, konnen Dinge geschehen, die es verringern oder gar ganz zerbrechen lassen. Prufen Sie selbst, wie gross Ihre Bereitschaft zu unbegrenztem Vertrauen ist : Konnten Sie sich vorstellen, eine Urkunde zu unterschreiben, in der Sie einer selbst ausgewahlten Person oder Organisation eine unbegrenzte und unwiderrufliche Verfugungsgewalt uber Ihr Leben, Ihr Vermogen und Ihre samtlichen Entscheidungen einraumen? Das ware absolutes Vertrauen. Doch so etwas tun normalerweise nur Monche, Nonnen und Sektenmitglieder: Sie geloben ihrer Glaubensgemeinschaft tatsachlich Armut, Keuschheit und bedingungslosen Gehorsam auf Lebenszeit. " Unbegrenztes Vertrauen" ist kein realistisches Ziel Vertrauen und Kontrolle Fur unsere weltlichen Zwecke ist es sehr viel sinnvoller, Vertrauen nicht als "Alles oder Nichts" zu denken, sondern in Abstufungen. Wenn wir im Alltag davon sprechen, Vertrauen aufzubauen, meinen wir ja nicht wirklich, dass wir von "Null Vertrauen" auf "100 Prozent Vertrauen" kommen mussten - wir wollen lediglich einen deutlich hoheren Grad an Vertrauen erreichen als er bisher besteht, also vielleicht von 30 Prozent auf 70 Prozent kommen. Abstufungen von Vertrauen Ein hoher Grad an gegenseitigem Vertrauen ist sowohl im Beruf als auch im Privatleben ein sinnvolles, anstrebenswertes und vor allem erreichbares Ziel, in das sich systematisch zu investieren lohnt. Absolutes Vertrauen hingegen ist eine Fiktion, die mehr Schaden als Nutzen anrichtet, weil sie uberzogene Erwartungen weckt und damit zwangslaufig die Keimzelle vielfaltiger Enttauschungen und Konflikte ist. Wie etwa die emporte Ablehnung von Kontrolle als vermeintlichem Ausdruck mangelnden Vertrauens, aber auch die unrealistische Erwartung mancher Vorgesetzter, dass Mitarbeiter all ihre Starken und Schwachen wie auch all ihre beruflichen Plane und Ambitionen in volliger Offenheit mit ihnen besprechen sollten. Realistisches Ziel: Mehr Vertrauen Wenn man in Abstufungen von Vertrauen denkt, dann erubrigt sich auch das Herumeiern um das Thema Kontrolle, denn dann ist Kontrolle das notwendige und logische Gegenstuck zum Vertrauen: Uberall dort, wo Aufgaben und Verantwortung delegiert wurden, bleibt ein Mindestmass an Kontrolle erforderlich. Denn die letztliche Verantwortung bleibt ja auch bei delegierten Aufgaben beim Vorgesetzten - also muss er Kontrolle ausuben, um der vom Unternehmen an ihn delegierten Verantwortung gerecht zu werden. Umfang und Intensitat der Kontrolle richtet sich (1) nach der Kompetenz des Mitarbeiters fur die jeweilige Aufgabe, (2) nach der Sorgfalt, die er erfahrungsgemass an den Tag legt, aber (3) auch nach seiner Integritat. Und ausserdem (4) nach der Bedeutung der jeweiligen Aufgabe fur das Unternehmen. Individueller Grad an Vertrauen und Kontrolle So betrachtet, wird es auch denkmoglich und "moralisch zulassig", unterschiedliche Mitarbeiter unterschiedlich intensiv zu kontrollieren. Bei einem Mitarbeiter, der mit einer Aufgabe unerfahren ist und noch nicht alle notigen Fahigkeiten besitzt, hat der Vorgesetzte nicht nur das Recht, sondern sogar die Pflicht, genauer hinzuschauen. Bei einem "Chaoten" ist mehr Kontrolle erforderlich als bei einem erwiesenermassen zuverlassigen Mitarbeiter, und bei jemandem, der Anlass zu der Besorgnis gibt, dass er sich manchmal zu sehr an seinen eigenen Interessen orientiert, muss der Vorgesetzte genauer hinsehen als bei jemanden, der von Grund auf redlich ist. Differenzierte Kontrolle Der letzte Fall ist sicher der unangenehmste, aber auch und gerade dem muss man sich stellen. Wobei Kontrollen viel von ihrem Schrecken verlieren, wenn sie in einem konstruktiven Geist ausgeubt werden: Nicht um die Kontrollierten bei Fehlern und Versaumnissen zu ertappen oder sie moglicher Schandtaten zu uberfuhren, sondern in der Erwartung, dass alles in Ordnung ist - und die Kontrolle zugleich eine Gelegenheit bietet, die erbrachte Leistung anzuerkennen und vielleicht noch Impulse zur Qualitatssteigerung und personlichen Weiterentwicklung zu geben. Zu Abstufungen stehen Wie Sie vorgehen konnen, um die Kultur Ihres Unternehmens gezielt zu verandern, erfahren Sie in meinem Buch "Culture Change - Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil" (Schaffer-Poeschel zwei erweiterte Auflage 2019). Es vermittelt Ihnen praxiserprobte Strategien zur Kulturveranderung und zeigt Ihnen, worauf es ankommt, um die Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur nicht nur erfolgreich zu starten, sondern sie uber alle Fallstricke hinweg zu einem dauerhaften Erfolg zu fuhren. Zur Soziobiologie und Mathematik von Vertrauen und Kontrolle Sowohl aus der Soziobiologie als auch aus der mathematischen Spieltheorie kommen Erkenntnisse, die dabei helfen, die innere Logik von Vertrauen und Misstrauen besser zu verstehen. Ausgangspunkt ist die uralte Erkenntnis, dass Menschen zwar egoistisch sind, dass es fur sie aber aus durchaus eigennutzigen Motiven (!) besser ist, mit anderen Menschen zu kooperieren, als sich - wie zum Beispiel Baren und Luchse - als Einzelganger durchs Leben zu schlagen. Auf diesem Vorteil der Kooperation gegenuber dem Einzelgangertum basiert unsere gesamte soziale Ordnung - von der Familie uber Dorfgemeinschaften und Vereine bis hin zu Unternehmen, Parteien und Staaten. (Im soziobiologischen Sinne ist "egoistisch" keine negative Wertung; es verweist lediglich darauf, dass das biologische Ziel eines Individuums nicht die "Erhaltung der Art" ist, wie man fruher geglaubt hat, sondern die erfolgreiche Weitergabe der eigenen Gene.) Nutzen der Kooperation Die Spieltheorie ist ein Zweig der Mathematik, der sich mit der Frage befasst, welche Strategie bei jeweils geltenden Spielregeln zu den besten Ergebnissen fuhrt. Damit ist sie die ideale Mathematik fur die Soziobiologie. Mit ihrer Hilfe lasst sich zeigen, dass es im eigenen Interesse (!) vernunftig ist, bei der Kooperation mit anderen Menschen auf kurzfristige Gewinnmaximierung zu verzichten und stattdessen darauf zu achten, dass alle ihren Nutzen von dem Spiel haben. Einzelinteresse und Kooperation Wer seine Interessen allzu rucksichtslos durchsetzt, verprellt seine Mitspieler und beraubt sich so selbst der Chance, mit denselben Partnern weitere Spielrunden mit beiderseitigem Gewinn zu machen. Kurzfristig kann er seine Mitspieler moglicherweise ubervorteilen, beispielsweise einem Bauern eine Melkmaschine verkaufen und dafur dessen einzige Kuh in Zahlung nehmen - doch auf dieser Basis wird sich keine langfristige Zusammenarbeit entwickeln. Wer kurzsichtig-egoistisch spielt, muss sich deshalb standig neue Mitspieler suchen und verliert auf diese Weise Zeit - er muss gewissermassen fur eine oder mehrere Runden aussetzen. Deshalb erzielt er am Ende ein schlechteres Gesamtergebnis als jemand, der mit seinen Mitspielern eine vertrauensvolle Kooperation zum beiderseitigen Vorteil ("Win - Win") aufbaut. Rucksichts-losigkeit kostet Geschaft Dieser wechselseitige Vorteil der vertrauensvollen Kooperation gilt allerdings nur unter zwei Bedingungen: Erstens unter der, dass uberhaupt eine grossere Zahl von "Runden" mit denselben Partnern gespielt wird, zweitens unter der, dass bei keiner Runde aussergewohnlich viel auf dem Spiel steht. Wenn nur eine Runde gespielt wird, ist es zwar nicht nett, aber bei konsequenter Verfolgung der eigenen Interessen rational, wenn jede Seite versucht, auch zu Lasten des Partners das Maximale fur sich herauszuholen. Ein typisches Beispiel dafur sind private Bauvorhaben: Da die meisten Menschen nur einmal in ihrem Leben bauen, ist die Verlockung fur die Baufirmen gross, ihre Kunden uber den Tisch zu ziehen - ein Folgegeschaft wird so oder so kaum zustande kommen. Ein Autohandler hingegen hat das Interesse, uns in ein paar Jahren den nachsten Wagen zu verkaufen; er sollte daher im eigenen Interesse (!) pfleglicher mit unseren Interessen umgehen. Vorausset-zungen fur "Win - Win " Ein Schuss Misstrauen ist auch dort angebracht, wo aussergewohnlich viel auf dem Spiel steht. In diesem Fall bringt das einmalige Ubervorteilen der anderen Partei unter Umstanden mehr Gewinn als noch eine faire Zusammenarbeit uber noch so viele Spielrunden. Es ist daher durchaus logisch, wenn sich Menschen in solchen Sondersituationen deutlich misstrauischer verhalten als im normalen Alltag. Das macht auch verstandlich, weshalb Mitarbeiter, wie oben erwahnt, in heiklen Situationen plotzlich vorsichtig und verschlossen reagieren und das bisherige gute Verhaltnis zu ihrem Chef nicht mehr viel wert zu sein scheint: Das liegt in erster Linie an der Situation, nicht an ihrem Chef. Der hat allenfalls die Belastbarkeit des Vertrauensverhaltnisses zu hoch eingeschatzt. Wenn besonders viel auf dem Spiel steht Langfristig angelegte Beziehungen profitieren von Vertrauen Bei allen langfristig angelegten Beziehungen ist die optimale Strategie, um das maximale Gesamtergebnis zu erzielen, eine Strategie des Vertrauens - freilich nicht die eines blinden, sondern die eines "wehrhaften" Vertrauens. Wer sich unabhangig vom Verhalten der anderen Mitspieler immer kooperativ verhalt, ladt dazu ein, ihn auszunutzen. Wer also in naiver Vertrauensseligkeit auf jede Kontrolle verzichtet, ermuntert seine Mitspieler geradezu dazu, ihre eigenen Interessen vor den gemeinsamen Vorteil zu stellen. Genau besehen, heisst "Strategie des Vertrauens" also nicht, auf Kontrolle und Sanktionen zu verzichten, sondern es heisst, sich sowohl im Positiven als auch im Negativen als absolut berechenbar und damit als vertrauenswurdig zu verhalten, nach der Maxime: "Wer seinen Beitrag zu unserem gemeinsamen Vorteil leistet, kann sich darauf verlassen, dass ich es durch mein Verhalten honoriere - wer ihn nicht leistet oder uns gar hereinzulegen versucht, kann sich gleichermassen darauf verlassen, dass ich das nicht toleriere. " Die optimale personliche Strategie In der Spieltheorie nennt man das eine "Tit-for-Tat-Strategie", oder auf Deutsch: "Wie du mir, so ich dir! " Was allerdings nicht im Sinne einer destruktiven und eskalierenden Vergeltungsstrategie (a la "Auge um Auge") zu verstehen ist, sondern als aktive Bereitschaft zu einem konstruktiven Zusammenspiel. Das beginnt in der Praxis damit, die Initiative zu ergreifen und dem Partner eine Kooperation zum beiderseitigen Nutzen anzubieten. " Tit for Tat " " Tit for Tat" heisst, konsequent bei dieser kooperativen Linie zu bleiben, so lange es der Partner auch tut. Falls der Partner aber versucht, sich in unfairer Weise einseitige Vorteile zu verschaffen, verlangt die Strategie, darauf sofort und konsequent mit Sanktionen zu reagieren. Allerdings nicht mit uberschiessenden Sanktionen; vielmehr muss auf jede Sanktion erneut ein Angebot zum konstruktiven Zusammenspiel erfolgen. Wie zahllose Experimente und Simulationsrechnungen ergeben haben, lernen die meisten Partner bei solch einer Tit-for-Tat-Strategie sehr rasch, dass ihnen unfaires Spielen keine Vorteile bringt, und schwenken auf eine konstruktive Linie ein (Axelrod 2000). Berechenbar und konsequent sein Es scheint allerdings immer einige Wenige zu geben, die es nicht lernen. Bei solchen Personen empfiehlt sich der sofortige und endgultige Abbruch jeder Zusammenarbeit, gleich ob im beruflichen oder im privaten Bereich. Es gibt auf der Welt so viele Menschen, die fur ein konstruktives Zusammenspiel zu gewinnen sind, dass man seine Zeit nicht mit kurzsichtigen Egoisten vergeuden muss. Wer hier zu lange zaudert, schadet seinem eigenen Gesamtergebnis, denn er verliert Zeit und verschenkt damit "Spielzeit", in der er mit einem kooperativen Partner mehr Erfolg hatte erzielen konnen. Trennung von kurzsichtigen Egoisten Gemeinwohl und Eigeninteressen Dieses Dilemma zwischen "Egoismus" und "Gemeinwohl" existiert in ahnlicher Weise auch in Gruppen und Organisationen - nur dass dort alles ein bisschen komplexer ist. Prinzipiell hat jedes Individuum ein Interesse am Erfolg des sozialen Systems, dem es angehort, denn dessen Erfolg ist zugleich sein Vorteil. Denn ein soziales System ist aber umso erfolgreicher, je mehr jedes einzelne seiner Mitglieder - oder doch der allergrosste Teil von ihnen - aktiv zum Erfolg des Ganzen beitragt und dafur auch gewisse eigene Investitionen erbringt. Fur ein egoistisches Individuum ist die Kosten-Nutzen-Bilanz allerdings noch besser, wenn es sich zwar einem erfolgreichen System anschliesst, aber selbst wenig oder gar nichts zu dessen Erfolg beitragt - insbesondere keine "Kosten" auf sich nimmt und keine Risiken tragt. Jedes erfolgreiche soziale System besteht lockt daher Trittbrettfahrer an, die moglichst viel herauszuholen und moglichst wenig "einzuzahlen" versuchen. Egoismus in sozialen Systemen Eine gewisse Zahl an Trittbrettfahrern konnen soziale Systeme verkraften - jedenfalls theoretisch. Rein rechnerisch lohnt sich der Aufwand fur Kontrollen so lange nicht, wie sich die Zahl der Trittbrettfahrer in Grenzen halt. Bis dahin ist die Zeit und Energie, die fur Kontrollen benotigt wurde, besser eingesetzt, wenn sie in die produktive Arbeit fliesst. Dummerweise ist das Fehlen von Kontrollen aber eine indirekte Ermutigung zum Schmarotzertum: Nicht nur, weil diejenigen, die damit durchkommen, allmahlich immer dreister werden, sondern auch, weil andere, die dies beobachten, bald "auch nicht mehr einsehen", wieso sie sich anstrengen und ihren Beitrag leisten sollen. Was anfangs eine Ausnahme war, entwickelt sich so schleichend zur Massenbewegung. Irgendwann ist dann der Punkt erreicht, wo das System kippt: Wenn zu viele absahnen wollen und zu wenige etwas beitragen, geht die Rechnung nicht mehr auf; dann verliert das soziale System an Leistungsfahigkeit und wird schliesslich fur die Leistungstrager so unattraktiv, dass sie sich verabschieden. Das Problem der Trittbrettfahrer Am starksten sind von dieser schleichenden Auszehrung und dem schliesslichen Umkippen grosse Organisationen bedroht, denen es verhaltnismassig gut geht. Kleinere Firmen, die sich unter schwierigen Bedingungen behaupten mussen - wie etwa mittelstandische Unternehmen, die jeden Tag aufs Neue um ihre Existenz kampfen -, konnen sich einfach keinen Ausfall leisten. Deshalb wird dort jedem einzelnen Mitglied Leistung abverlangt, und es kommt so leicht niemand damit durch, sich vor seinem Beitrag zu drucken. In anonymen Grosssystemen ohne spurbaren Leidensdruck - gleich ob Unternehmen, Behorden oder Staaten - lassen sich Fuhrungskrafte und Kollegen viel eher darauf ein, einige notorische Beitragsverweigerer mitzuschleppen. Die Kehrseite des Wohlstands Selbst in Krisenzeiten fallt es dann schwer umzusteuern, denn erstens sind die nachlassigen Standards langst Bestandteil der Unternehmenskultur geworden, und zweitens gilt fur Kontrollen und die Auseinandersetzung mit egoistischen und verwohnten Individuen unglucklicherweise ebenfalls die Logik des Trittbrettfahrens: Je grosser ein soziales System, desto muhsamer ist die Durchsetzung der Regeln und desto geringer der eigene Nutzen davon. Also ist die Versuchung gross, sich die Muhe zu sparen, "weil es ja eh nichts bringt", und darauf zu hoffen, dass sich die Kollegen schon darum kummern werden. Die mit ziemlicher Sicherheit das Gleiche hoffen. Schwieriger Abbau von Verwohnung Gerade in grosseren Organisationen ist daher es fatal, auf den Mythos vom absoluten Vertrauen hereinzufallen und auf Kontrollen vollig oder weitgehend zu verzichten. Gerade hier ist kein blindes, sondern ein "wehrhaftes" Vertrauen angezeigt - erst recht in Anbetracht der Tatsache, dass eine erst einmal eingetretene "Verlotterung der Sitten" nur sehr schwer zu korrigieren ist. Umso wichtiger ist es, den Anfangen zu wehren. Wer in solch einem Umfeld ein Klima des Vertrauens schaffen oder fordern mochte, muss sich nicht nur selbst an die Spielregeln halten, sondern er muss konsequent fur deren Einhaltung sorgen und darf Regelverstosse Einzelner nicht durchgehen lassen. Nur in einem Umfeld, wo unfaires Spielen mit spurbaren "Kosten" verbunden ist, ist es fur alle Beteiligten vernunftig, fair zu spielen. Und nur wenn sie davon uberzeugt sind, dass hier niemand mit faulen Tricks durchkommt, konnen sich alle gegenseitig wie auch ihren Vorgesetzten vertrauen. Fur Einhaltung der Regeln sorgen Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstutzung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an! Die Kunst, sich Vertrauen zu erwerben Was kann man tun, um sich personlich Vertrauen zu erwerben? Gleich ob als Mitarbeiter, als Vorgesetzter oder als Top-Manager, es bringt uberhaupt nichts, Vertrauen trotzig einzufordern: "Sie mussen uns (sprich: mir) einfach mehr vertrauen! " Vertrauen muss wachsen, und jeder Versuch, Wachstum gewaltsam zu beschleunigen, bewirkt das genaue Gegenteil: eine Blockade. Erzwungenes Vertrauen gibt es nun einmal nicht; es gibt allenfalls erzwungenes Stillhalten, also einen unfreiwilligen Kontrollverzicht. Dass Vertrauen wachsen muss, heisst freilich nicht, dass man nichts tun kann ausser abzuwarten, dass es sich "von alleine" entwickelt. Man kann es sozusagen dungen und giessen, und man muss das auch tun, wenn man eine deutliche Verbesserung anstrebt. Denn, wie wir gesehen haben, kommt ein hoher Grad an gegenseitigem Vertrauen nicht allein dadurch zustande, dass man viel Zeit gemeinsam verbringt. Vertrauen muss wachsen Ein erster wichtiger Schritt ist, die Frage umzukehren und stattdessen zu fragen: Was sollte man unterlassen, um dem Wachstum von Vertrauen keine unnotigen Hindernisse in den Weg zu stellen? Dass Vertrauensbruche "kontraindiziert" sind, versteht sich von selbst. Fast genauso wichtig ist aber das Unterlassen jener eingangs erwahnten Finten, Tricks und vermeintlich cleveren Schachzuge, mit denen wir uns im Alltag kleine, kurzfristige Vorteile verschaffen: Einem Kunden einen Nachteil des Produkts verschweigen, um dessen Unterschrift nicht zu gefahrden; einen Kollegen bei einer Entscheidung ubergehen, damit es schneller geht; die Anerkennung des Chefs einheimsen, ohne den eigentlichen Urheber der Idee zu erwahnen - lauter kleine Sunden wider den Teamgeist, die in Summe das eigene Ansehen untergraben und bei Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten statt Vertrauen ein diffuses Unbehagen entstehen lassen. Redlichkeit: Kleine Tricks unterlassen Wichtig fur den Vertrauensaufbau ist weiter, bei Konflikten klar Stellung zu nehmen, statt aus Harmoniesuche, Konfliktscheu oder dem Bedurfnis, von allen geliebt zu werden, herumzulavieren. In Krisensituationen stellt sich meist heraus, dass die Mitarbeiter zu netten, kumpelhaften, nachgiebigen Vorgesetzten weniger Vertrauen haben als zu so genannten "strengen", "fordernden" und zuweilen etwas ruppigen Chefs. Denn bei denen wissen sie, woran sie sind: "Wenn ihm etwas nicht passt, dann sagt er es, und zwar ziemlich deutlich. Also kann ich mich, wenn er nichts sagt, darauf verlassen, dass alles in Ordnung ist. Und wenn er lobt, weiss ich, dass es wirklich ernst gemeint ist und nicht bloss die 'Heute-schon-gelobt'-Nummer. " Deutlichkeit schafft Vertrauen Hier kommt die Kehrseite des Nett-Seins zum Vorschein: Wer immer nur lachelt, ist fur seine Umgebung unberechenbar, weil er seine wahren Empfindungen verheimlicht. Ein Mangel an Berechenbarkeit aber steht dem Wachstum von Vertrauen im Weg - im schlimmsten Fall weckt er sogar Misstrauen. So genannte "nette", das heisst harmoniebedurftige oder gar -suchtige Vorgesetzte sind wegen ihrer Konfliktscheu besonders gefahrdet, eine lange Kette kleiner, mittlerer und grosserer Enttauschungen zu hinterlassen. Denn sie bekennen bei Auseinandersetzungen ungern Farbe und raumen Konflikte nicht wirklich aus, sondern giessen nur eine zahflussige Tunke aus Beschwichtigung und Harmonieappellen daruber.

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