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Digitalisierung & Digitale Transformation - CPC AG

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Dein Artikel ist in deutscher Sprache geschrieben

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digitale transofrmation

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businessprozesse

Hauptthemen des neuen Artikels:    

Unternehmensmanagement ✓ Rollout ✓ Transformation ✓ Features ✓ Arbeiten ✓ Thema ✓ Schritt ✓ Entwicklung ✓ Herausforderungen ✓ Beispiel ✓ Product ✓ Kommunikation

Zusammenfassung:    

Die Teilnehmer mussen sich motivieren und wiederholt die Entscheidung treffen:,,Ich gehe auf die Lernplattform, klicke auf den Link, schaue mir die Videos an, mache die Ubungen und unterhalte mich mit meiner Lerngruppe im Chat". Digital Workplace Implementierungen werden von drei Expertengruppen zum Erfolg gefuhrt: Menschen, die die Technologie beherrschen, Change Manager, die mit den Bedenken und Wunschen der Mitarbeiter umgehen konnen sowie Kundenmitarbeitern, die die DNA des Unternehmens kennen. Da das Thema Digitalisierung bzw. digitale Transformation bei vielen Unternehmen noch in den Kinderschuhen steckt, werden Digitalisierungsvorhaben meist nicht von entsprechenden Experten, sondern von klassischen Projektleitern betreut, die moglicherweise das erste Mal mit einem Projekt dieser Art in Beruhrung kommen.

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    Digitalisierung & Digitale Transformation - CPC AG
    Bildquelle: https://www.openforumeurope.org/wp-content/uploads/2018/09/5a8cc66b-d0f1-44c0-a855-ff630823e084.jpg    

    Die beschleunigte Vorgehensweise wirkt sich sehr positiv auf die Motivation der Mitarbeiter aus. Denn der Teamspirit ist direkt nach der gemeinsamen Definition zukunftigen Prozesse am grossten und wird umgehend mit einem Produkt belohnt, das alle Prozessbeteiligten anfassen und testen konnen. Zusatzlich steigt auch die Motivation der Mitarbeiter, sich an der weiteren Systementwicklung und -optimierung zu beteiligen, was letztlich zu einer hoheren Produktivitat des Unternehmens fuhrt. Der Nutzen fur unsere Kunden Unser Produkt hat drei konkrete Vorteile fur unsere Kunden: Zeit: wir erzielen gemeinsam mit unseren Kunden innerhalb kurzester Zeit einen signifikanten Erfolg. So konnen Unternehmen den Umgang mit digitalen Transformationen erlernen und sich nach und nach auch an komplexere Anderungen herantasten. Der zeitliche Horizont fur Veranderungen bleibt aber immer uberschaubar. Kosten: die Investitionen sind deutlich geringer als in typischen Prozess- und IT-Projekten. Die modellgetrieben Softwareentwicklung,,uber Nacht" fuhrt zu kurzen Projektlaufzeiten, so dass Unternehmen ohne hohes finanzielles Risiko und Mitarbeitereinsatz die ersten Schritte in der digitalen Transformation gehen konnen. Erlebbare Veranderungen: Mit Hilfe von,,Conference Room Simulations" werden Ist-Prozesse und Soll-Prozesse gemeinsam mit den Mitarbeitern der unterschiedlichen Bereiche transparent und erlebbar gemacht. Die digitale Transformation wird von den Mitarbeitern gemeinsam gestaltet, was eine nachhaltige Implementierung von Prozessveranderungen ermoglicht. Blended Learning Was ist Blended Learning? Blended Learning ist ein Sammelbegriff fur eine ganze Reihe von verschiedenen Lern-Mixes, bei denen traditionelle Face-to-Face-Learnings mit digitalen Inhalten und Settings wie Webinaren oder Tutorials kombiniert werden. Fur uns beginnt Blended Learning, wenn sich die Zielgruppe substanzielle Inhalte nur noch online und selbststandig erarbeitet - und die Teilnehmer selbst entscheiden, wann und wo sie lernen. Fur unsere Kunden entwickeln wir auch vollstandig digitale Trainings-Curricula, in denen die Teilnehmer uber mehrere Monate ausschliesslich im Netz Themen lernen und sich erarbeiten. Merkmale von Blended Learning im Business eins FlexibilisierungLerninformationen konnen zu einem fur die Teilnehmer flexiblen Zeitpunkt abgerufen werden. Nicht einhundert Prozent der Inhalte - Blended Learning impliziert einen Mix. Aber es gibt nennenswerte Anteile, die der Zielgruppe jederzeit zur Verfugung stehen: Videos, Podcasts, Dokumente oder ein E-Learning. Qualifizierungsmassnahmen lassen sich dadurch sehr gut in den Arbeitsalltag einfugen: Teilnehmer konnen sich immer dann in den Lernmodus begeben, wenn sie gerade Zeit dafur haben. Sie mussen nicht Wochen im Voraus einen Termin blocken, um dann zu einem Face-to-Face-Training zu fahren. Dadurch entfallt administrativer Aufwand: keine Trainings-Location, kein Catering, kein Hotelzimmer, keine Reisekosten. Ausserdem finden die Trainingsmassnahmen zum richtigen Zeitpunkt statt: Wenn beispielsweise eine neue Software im Unternehmen eingefuhrt und trainiert werden soll und sich der Launch um drei Monate verschiebt, verschiebt sich auch der optimale Trainingszeitpunkt. Bei klassische Face-to-Face-Training ist oft bereits alles gebucht und die Trainings finden trotzdem statt. Nicht so bei Blended Learning: hier trainieren die Teilnehmer erst dann, wenn die neue Software tatsachlich bereitsteht. zwei Die neue Rolle des TrainersIn der alten Trainingswelt ist die Rolle des Trainers gesetzt: Im Rahmen der Trainingsentwicklung werden die Inhalte an den Trainer ubergeben, der diese adaquat aufbereitet. Wahrend der Schulung leitet er durch die Veranstaltung, vermittelt das Wissen an die Zielgruppe und reagiert flexibel auf die Gruppenbedarfe. Bei einem Blended Learning Programm konnte man dagegen den Trainer komplett weglassen, indem beispielsweise nur eine Struktur und Videos angeboten werden, durch die sich die Zielgruppe durcharbeitet. Unsere Erfahrungen zeigen aber, dass es fur Teilnehmer einfacher ist, wenn die Figur des Trainers auch in Blended Learnings erhalten bleibt, sei es in der Guide-, Mentor oder Vorbildrolle. In jedem Fall steht der Trainer nicht mehr so stark im Mittelpunkt und kann auch nicht in Interaktion mit den Teilnehmern treten. Das muss bei der Konzeption von Blended Learning Programmen berucksichtigt werden: die Vorbereitung und das Design erfordern sehr viel mehr Arbeit. Wissen, Informationen und Erfahrungen mussen so an die Zielgruppe vermittelt werden, dass moglichst keine Fragen offenbleiben und die individuellen Bedarfe der Teilnehmer - beispielsweise durch,,Deep Dives" - berucksichtigt sind. drei Der Change fur die TeilnehmerDas dritte Kernmerkmal wird in der Literatur,,Change Management" genannt. Die Art und Weise, wie die Teilnehmer lernen, andert sich. In der alten Welt erhalten die Trainingsteilnehmer einen Termin, sitzen einige Monate spater in einem Schulungsraum und konsumieren das Training. In der neuen Blended Learning Welt muss die Zielgruppe selbst aktiv werden und sich um die Qualifizierung kummern. Niemand wird gezwungen, niemand wird kontrolliert. Die Teilnehmer mussen sich motivieren und wiederholt die Entscheidung treffen:,,Ich gehe auf die Lernplattform, klicke auf den Link, schaue mir die Videos an, mache die Ubungen und unterhalte mich mit meiner Lerngruppe im Chat". Das Lernen findet einfach neben der Arbeit statt. Daher muss in der Designphase von Blended Learning Programmen besonders berucksichtigt werden, dass Inhalte so interessant gestaltet sind, dass die Teilnehmer bereit sind, sich immer mal wieder 15 Minuten aus ihrem Arbeitsalltag herauszuschneiden. Welche Herausforderungen haben unsere Kunden? Die Themen, mit denen unsere Kunden auf uns zukommen, decken eine hohe Bandbreite ab. Typisch sind Fuhrungskrafte-Entwicklungstrainings: Soft Skills, agiles Arbeiten, agile Fuhrung oder Storytelling. Ebenso typisch sind Trainings von neuen Business-Prozessen. Von der inhaltlichen Seite gibt es keine Grenzen und keine Themen, die ungeeignet fur Blended Learning sind. Welche Form und Formate von Blended Learning passen am besten zu den Herausforderungen unserer Kunden? Die Bandbreite unseres Angebots ist gross: Interaktive Dokumente, Videos und Slide Presenter: Diese Formate gehoren zu unseren einfacheren Angeboten. E-Learnings in jeglicher Ausfuhrung: Die Teilnehmer klicken sich durch eine Lernkapitel, unterlegt mit Videosequenzen und bekommen am Ende jeder Sektion Verstandnisfragen gestellt. WebEx-Trainings : Prasenz-Meetings im Netz und Virtual Classrooms. Podcasts: Das Format eignet sich als Erganzung zu den anderen Medien. Online-Spiele und Virtual Reality-gestutzte Formate : Diese Formate gehoren zu unseren komplexeren Angeboten. Abhangig von den Herausforderungen und der Frage, was die Teilnehmer des Blended Learning erleben sollen, beraten wir unsere Kunden und finden die passende Lernform. Die Erwartungen unserer Kunden an Blended Learning-Programmen lassen sich in drei Punkten zusammenfassen: BUDGETKunden erwarten, dass sie mit Blended Learning Programmen Geld sparen. Bei klassischen Trainings entstehen Kosten fur Schulungsraume, Catering, Hotelzimmer und Reisen, die bei Blended Learning entfallen. Dennoch sind die Kosteneinsparungen erst einmal nicht so hoch wie erhofft. Das liegt daran, dass der Entwicklungsaufwand fur ein traditionelles Face-to-Face-Training mit einem erfahrenen Trainer relativ gering ist. Dagegen muss in das Design eines Blended Learning Programms sehr viel mehr investiert werden. Deshalb empfehlen wir unseren Kunden, Programme so aufzusetzen, dass sie im Vergleich zu traditionellen Trainings innerhalb des ersten Durchfuhrungszyklus auch vergleichbare Kosten verursachen. Ein Beispiel: Unser Kunde wunschte ein Onboarding-Paket im Blended Learning Format. Jeder neue Kollege im Unternehmen sollte zum Start dieses Paket erhalten. Das Investment hatte sich bereits nach einem Jahr amortisiert. Da das Paket inzwischen seit vier Jahren erfolgreich verwendet wird, ist auch der wirtschaftliche Erfolg enorm. Naturlich gibt es - genauso wie bei langlaufenden anderen Qualifizierungsmassnahmen - immer wieder Re-Designphasen. Bereits in der Designphase gilt es zu berucksichtigen, welche Inhalte sich im Zeitablauf andern konnten. Enthalt das Blended Learning Format ein Video des CEO, der das Unternehmen zeitnah verlassen wird? Dann entstehen bald Folgeaufwande. Wenn das Thema,,Kosteneinsparung" eine herausragende Rolle spielt, sollte auf mittel- bis langfristige Verwendbarkeit Wert gelegt werden. ZEITDie fehlende Zeit der Mitarbeiter sorgt ebenfalls dafur, dass unsere Kunden Blended Learning Programme nachfragen. Wenn die Belegschaft mehrfach reduziert wurde und sich die Arbeit auf weniger Schultern verteilt, stellt sich die Frage, wann die verbliebenen Mitarbeiter jetzt auch noch an Trainings teilnehmen sollen. Dann verfugt Blended Learning uber einzigartige Vorteile, weil die Teilnehmer Zwischenzeiten - beispielsweise auf Geschaftsreisen oder zwischen zwei Meetings - nutzen konnen, um mich zu qualifizieren. IMAGEViele unserer Kunden berichten uns, dass ihre Mitarbeiter von Blended Learning Programmen begeistern sind und wertschatzen, dass das Unternehmen in etwas Neues, Modernes investiert und auf der Hohe der Zeit ist. Blended Learning tragt tatsachlich dazu bei, dass sich die Mitarbeiter noch mehr mit der eigenen Firma identifizieren. Daruber hinaus gibt es auch immer mehr Mitarbeiter, die selber Digitalisierungsthemen vorantreiben. Dann vermittelt die Teilnahme an einem Blended Learning Programm ein gutes Gefuhl dafur, wie digitale Umfelder in der Zukunft aussehen werden. Das ist unsere Losung Unsere Beratungsleistung fokussiert insbesondere auf das Design und die Umsetzung von Blended Learning-Losungen. Je nach Kunde sind die Bedarfe und Erwartungen unterschiedlich. Gemeinsam analysieren wir die jeweilige Situation und finden eine passende Losung. Dafur haben wir ein Standardvorgehen entwickelt: RODIX. Es lost in nur funf Schritten die Herausforderungen unserer Kunden. So sehen die fünf Schritte von RODIX aus: REQUIREMENTSIm ersten Schritt beleuchten wir die Bedarfe und Rahmenbedingungen: Wieviel Budget steht zur Verfugung? Wie kann man die Zielgruppe des Blended Learning Programms am besten beschreiben? Ist die Gruppe homogen oder heterogen, etc. Welche Infrastruktur hat das Unternehmen? Wie sieht die Kultur im Unternehmen hinsichtlich Digitales Lernen und Digitalisierung im Allgemeinen aus? Diese und eine ganze Reihe weiterer Fragen bestimmen den Losungsraum. Wenn beispielsweise die Zielgruppe eines Fuhrungskrafteprogramms ganz unterschiedliche kulturelle Backgrounds sowie unterschiedliche Affinitaten und Erfahrungen zum Thema Digitalisierung hat, gilt es, dies beim Design zu berucksichtigen. OBJECTIVESDieser Schritt ist das Herzstuck unseres Vorgehensmodells. Abhangig von der Herausforderung kommen ganz unterschiedlicher Zielsetzungen in Frage. Gemeinsam mit unserem Kunden definieren wir, was das Ziel ist und was wir mit dem Programm erreichen wollen. Ausserdem legen wir fest, wie wir den Erfolg messen und ab wann das Learning Format ein Erfolg ist. Ein typisches Erfolgsfaktor ist die Teilnahmequote der potenziellen Teilnehmer. Ein weiterer Erfolgsfaktor konnte der bereichs- und landerubergreifende Austausch der Teilnehmer uber die Inhalte sein, wenn es unserem Kunden wichtig ist, dass sich die Teilnehmer die Lerninhalte nicht nur fur sich selbst erarbeiten. Ein Ziel kann auch sein, fur einen anstehenden Change Motivation aufzubauen und neugierig zu machen. DESIGN PRINCIPLESUm der Zielgruppe eine Lernerfahrung zu bieten, die aus einem Guss ist, sind dezidierte Voruberlegungen notwendig. Es sollte Grundprinzipien geben, die die Teilnehmer immer wiederfinden und ihnen eine vertraute Lernumgebung vermitteln. Ein Design-Prinzip kann beispielsweise,,Interaktivitat" sein: Soll das Format interaktiv sein - oder nicht? Ein weiteres Prinzip ist,,Freiheit" : Ist die Struktur restriktiv, so dass die Teilnehmer erst Lerninhalt eins vollstandig abschliessen mussen, bevor sie mit Lerninhalt zwei starten? Oder konnen die Teilnehmer die Reihenfolge der Lerninhalte selbst wahlen? Bekommt die Zielgruppe Trainer oder Mentoren zur Seite gestellt? Ist ein Facilitator geplant, der die Gruppe zusammenhalt? Die Moglichkeiten sind vielfaltig. Genau fur diese grundlegenden Prinzipien haben wir einen Fragenkatalog entwickelt, den wir gemeinsam mit unseren Kunden fur das Design nutzen, damit das Blended Learning Programm letztlich zu einem ganz besonderen Erlebnis wird. ITEMSWenn die Design Principles ausgearbeitet sind, folgt darauf schon gleich die Frage, welche Formate zur Anwendung kommen - Videos, Podcasts, interaktive Elemente - wie genau soll das Blended Learning aussehen? EXPERIENCEIm letzten Schritt werden alle Elemente zur sogenannten,,Learning Journey" zusammengebracht: Wie genau sieht der Ablauf aus? Wie lauft das Onboarding? Wann startet der Kick-Off? Wie werden die Teilnehmer durch das Programm gefuhrt? Wie gestaltet sich das fertige Produkt? Was im Design bis dahin noch komplett fehlt, ist der Inhalt des Programms. Denn der Inhalt ist fur die gesamte Designphase nur hinderlich. Sich uber die einzelnen Lernmodule Gedanken zu machen, lenkt von den in diesem Entwicklungsstadium relevanten Basics ab. Diese Fragen werden in nachfolgenden Paketen behandelt, die wir separat anbieten. Das kommt nach dem Design Das erste Paket beinhaltet die Ausarbeitung der Inhalte (Content). Hier sind wir eine ausgezeichnete Wahl, wenn es um Themen wie Fuhrung, Organisationsentwicklung, Agile und Change Management geht. Bei technischen Themen (Schnitttechnik von Videos, Reparatur von Maschinen, etc.) sind wir aussen vor. Im zweiten Paket geht es um das Fertigen der einzelnen Formate (Production). Im Design wurde ja bisher lediglich festgelegt, welche Formate benutzt werden sollen. Das tatsachliche professionelle Abfilmen und Produzieren von Inhalten ist Teil dieses Pakets. Das dritte Paket ist Change Management: jede Qualifizierungsmassnahmen ist Teil eines Change Projekts. Oder das Blended Learning Format soll die Teilnehmer auf eine anstehende Veranderung vorbereiten. Blended Learning in das ubergeordnete Change Projekt einzubetten, ist ein Alleinstellungsmerkmal von CPC. ERFOLGSKRITISCHE PUNKTE BEI DER UMSETZUNG Die Zusammenarbeit mit dem Kunden: Der Designprozess und die Umsetzung erfordern eine ehrliche, gute Zusammenarbeit - und von Anfang an die Mitarbeit des Kunden. Professionalitat in der Umsetzung:Der beste Inhalt wird abgewertet, wenn die Produktion mit einer unzureichenden Kamera erfolgt und die Aufnahmen verwackelt und durch Hintergrundgerausche verzerrt sind. Ein guter Inhalt muss auch technisch gut aufbereitet sein. Die langfristige Sicht: Blended Learning Programme sollten so definiert werden, dass grosse Teile der Qualifizierung in den nachsten Jahren weiterverwendet werden konnen. Change Management und Institutionalisierung: Der Change Aspekt liegt uns besonders am Herzen. Jedes Blended Learning Programm muss gut mit dem ubergeordneten Change verzahnt sein, indem beispielsweise Motivationsformate verwendet werden und Fuhrungskrafte als Change Driver eingebunden sind. Welchen Nutzen erzielen wir beim Kunden? KOSTENEiner der wichtigen Nutzenaspekte fur unsere Kunden sind die Kosten. Soll beispielsweise ein klassisches Trainingsprogramm fur fünfhundert Fuhrungskrafte durchgefuhrt werden, ergeben sich fur Trainer, Entwicklung, Trainingslokationen, Reisekosten, Unterkunfte, Catering, Teilnehmermanagement und Organisation ganz ordentliche Summen. Typischerweise kann man mit diesem Budget auch ein sehr hochwertiges Blended Learning Programm konzipieren und umsetzen, so dass man bereits bei der ersten Durchfuhrung spart. Da das Programm auch fur neue Fuhrungskrafte und Nachwuchs-Fuhrungskrafte spannend ist, spart man ab der zweiten Durchfuhrung des Programms erheblich. GESCHWINDIGKEITDer zweite Kundennutzen ist die Geschwindigkeit, mit der die Qualifizierung vorangetrieben werden kann. Wenn die Zielgruppe mehrere hundert Teilnehmer umfasst, wird bei klassischen Trainings ganz schnell alles zum Engpass: der Terminkalender der Teilnehmer, die Trainer und die Lokationen. Bei Blended Learning geht nach der Entwicklung alles ganz schnell. EINHEITLICHKEIT DER INHALTEEin weiterer Nutzen ist die Einheitlichkeit der Inhalte. Unternehmen verwenden mit,,All-Hands Meetings", internen Emails, etc. oft viel Zeit und Energie darauf, bestimmte Botschaften zu platzieren. In eine Blended Learning Qualifizierung kann man sehr gut einbauen, dass alle Teilnehmer dieselben Botschaften erhalten. KONTROLLE & SICHERHEITBeim Blended Learning hat man als Unternehmen viel mehr Kontrolle uber die Inhalte und ist nicht mehr davon abhangig, dass man auch wirklich gute Trainer ausgewahlt hat. Ruckmeldungen wie,,Inhalt war gut, Trainer war naja " gehoren der Vergangenheit an. Man hat mehr Sicherheit, dass das Training erfolgreich ist. PROJEKTMANAGEMENTEin weiterer Nutzenpunkt betrifft die Projektorganisation: Im Vergleich zu traditionellen Trainings entfallen viele administrative Aufgaben, beispielsweise das Veranstaltungsmanagement, die Auswahl geeigneter Trainer und die Organisation von Zusatzveranstaltungen. Hinzu kommt stattdessen das Plattform-Hosting, welches aber von uns ubernommen werden kann, sodass keine neuen administrativen Aufgaben entstehen. Insgesamt ist das Projektmanagement fur unsere Blended Learning Programme viel schlanker als bei klassischen Trainingsprogrammen. TRACKING & FEEDBACKBei Blended Learning kann man sehr genau feststellen, welche der Module der Zielgruppe etwas gebracht haben. Man kann beispielsweise tracken, wie lange sich die Teilnehmer in den Modulen aufhalten und pro Baustein Ruckmeldungen von den Teilnehmern bekommen. Das direkte und indirekte Feedback ist viel granularer. Dadurch ist der Anpassungsaufwand im Zeitablauf deutlich geringer als bei klassischen Trainings. FLEXIBILITATUnsere Kunden profitieren ausserdem von der Flexibilitat, ihre eigenen Moglichkeiten mit den Angeboten von CPC frei zu kombinieren. Verfugt ein Unternehmen beispielsweise uber einen Bereich, der professionelle Filmproduktionen herstellt - oder gibt es eine Abteilung, die auf Trainingsinhalte spezialisiert ist? Dann konnen diese Teile des Projekts selbst ubernommen werden. Digital Workplace Was ist ein Digital Workplace? Der Digital Workplace (alternativ: Digitaler Arbeitsplatz, Arbeitsplatz der Zukunft, Modern Workplace) lasst sich am besten mit dem Werbe-Claim von Microsoft,,Any device, anytime, anyplace" beschreiben. Die Mitarbeiter sind mit ihrem Arbeitsplatz mobil, konnen unterschiedliche Devices (Laptop, Tablet, Handy) fur die Arbeit nutzen und jederzeit auf unternehmerische Tools, Applikationen und Daten zugreifen. Warum ist der Digital Workplace heute so wichtig? Bei der Einfuhrung von Digital Workplaces spielen immer Faktoren wie Mobilitat, Produktivitat und Zufriedenheit der Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Jeder User erwartet heute von einem modernen Arbeitsplatz, dass er das, was er aus seinem privaten Umfeld kennt, auch im beruflichen Kontext machen kann: mobil unterwegs sein, mit verschiedenen Devices auf neueste Applikationen zugreifen, etc. Die,,Consumerization" bezeichnet genau diesen Prozess, dass die Arbeitnehmer gerne individuell entscheiden mochten, welche elektronischen Endgerate sie fur ihre Arbeit benutzen. Wahrend der eine Mitarbeiter gerne am klassischen Laptop arbeitet, mochte der andere Mitarbeiter gerne den Tablet-PC nutzen. Und insbesondere jungere Mitarbeiter sind WhatsApp, Slack und Instagram aus dem privaten Bereich gewohnt und wollen nicht mehr per E-Mail miteinander kommunizieren, sondern beispielsweise uber Teams. Letztlich ist es also auch notwendig, sich uber Digital Workplaces Gedanken zu machen, wenn man Nachwuchstalente fur das eigene Unternehmen gewinnen mochte. Die IT-Abteilung sollte diese Veranderung vorantreiben, anstatt sie auszubremsen. Denn bei dieser Transformation hat die IT die Chance, eine zentrale Stellung einzunehmen und die Veranderung gemeinsam mit den verschiedenen Business-Bereichen nicht nur begleiten, sondern zu treiben. Aus IT-Sicht bieten Produkte wie Cloud-Services ausserdem die Chance, sich von alten Infrastrukturen zu trennen und eine ganze Reihe administrativer Tatigkeiten zu eliminieren. Warum scheitern Digital Workplace Projekte? Oft scheitern Implementierungsprojekte, weil der Fokus zu stark auf der Technik liegt. Die Projekte sind nicht sauber geplant, die verschiedenen Umgebungen und Nutzer-Anforderungen unzureichend berucksichtigt und die Mitarbeiter zu wenig eingebunden. Die Einfachheit von Losungen wie Office dreihundertfünfundsechzig und Teams verfuhrt die IT-Verantwortlichen dazu, Teams ohne grosse Vorbereitung zu installieren und mit wenigen Klicks an den Start zu bringen. Unsere Erfahrungen zeigen aber, dass bei dieser Form der Einfuhrung eine Eigendynamik entsteht, die nur noch schwer zu korrigieren ist. Die Mitarbeiter sind enttauscht, weil ihnen der Mehrwert nicht richtig klar ist, und das Thema,,Digital Workplace" ist schnell verbrannt. Solche Installationen im Anschluss wieder mit Strukturen und Change Management glattzuziehen, ist aus unserer Erfahrung heraus sehr muhselig und kostenaufwandig. Oft scheitern Projekte auch, weil Governance-Themen im Vorfeld nicht sauber geplant werden. Beispielsweise mussen Rollen und Verantwortlichkeiten eindeutig geklart und Inhalte strukturiert werden, um Wildwuchs und Redundanzen zu vermeiden. Die Art und Weise, wie Mitarbeiter die digitalen Workflows nutzen, muss festgelegt und Security-Themen durfen nicht aufgeweicht werden. Das alles hat grossen Einfluss darauf, ob eine Einfuhrung erfolgreich ist oder nicht. Hier benotigt es Entscheidungsstarke und Durchhaltevermogen der Verantwortlichen. Eine weitere Herausforderung besteht darin, dass zu einer erfolgreichen Implementierung der digitalen Arbeitsplatze auch die Institutionalisierung des Change Management gehort. Benchmark ist auch hier der private Bereich, in dem sich laufend neue Applikationen rasant verbreiten. Fur Losungen wie Office dreihundertfünfundsechzig und Teams gibt es jeden Monat neue Features, deren Mehrwert regelmassig uberpruft und deren Business Cases gerechnet werden mussen: Gibt es beispielsweise Moglichkeiten, die Zusammenarbeit in Projekten zu verbessern? Bringen die Nutzung von Flow oder PowerApps einen Mehrwert? Die IT nimmt nach der Implementierung die Treiberrolle fur fortlaufender Veranderungen in Form von neuen Features ein, damit die digitalen Arbeitsplatze fur die Mitarbeiter modern und attraktiv bleiben. Digital Workplace mit Office dreihundertfünfundsechzig und Microsoft Teams Unsere Kompetenzen, unsere Showcases und unsere Erfahrungen fokussieren auf Microsoft Office dreihundertfünfundsechzig und Teams als Schaltzentrale der Digital Workplaces. Um moderne Arbeitsplatze einzufuhren, gibt es sicherlich auch Alternativen zu Microsoft. Wir glauben aber, dass fur grossere Unternehmen, die Office Produkte bereits nutzen, die Einfuhrung von Office dreihundertfünfundsechzig und Teams hochst attraktiv ist. Ein Digital Workplace besteht sicherlich nicht nur aus Teams. Andere Komponenten wie CRM mussen separat betrachtet werden. Aber Teams bringt in punkto Zusammenarbeitsmodell vieles mit, was Mitarbeiter mit dem,,Digital Workplace" assoziieren. Letztlich geht es um Produktivitat und Sicherheit: die Anwender benotigen mehr Produktivitat und der IT-Bereich in Unternehmen fokussiert auf Themen wie Datenmanagement, -kontrolle und -sicherheit. Aus dieser ganzheitlichen Sicht heraus bietet Office 365 und Teams viele Vorteile, keine nennenswerten Nachteile und in punkto Zukunftssicherheit standige Innovationen in Form von 2-4 wochentlichen neuen Releases und Funktionen. Digital Workplace: Die Herausforderungen unserer Kunden Unsere Kunden, die mit dem Thema,,Digital Workplace" auf uns zukommen, sind uberwiegend IT-Verantwortliche von grossen und mittelstandischen Unternehmen, die die Digitalisierung voranbringen, die Themen Governance und Security verbessern und den Mitarbeitern in punkto Kollaboration, Mobilitat und Flexibilitat mehr bieten wollen: Digitalisierung und Kollaboration: Fast alle unsere Kunden beschaftigen sich mit der digitalen Transformation ihres Unternehmens. Doch welches konnten die ersten Schritte sein? Mit der digitalen Kollaboration zu starten, ist eine gute Entscheidung: Denn gerade jungere Kollegen verstehen nicht, warum sich Mitarbeiter und ihre Geschaftspartner gegenseitig mit E-Mails und zahlreichen Datei-Anhangen "zumullen". Auch die Dateiablage in personlichen und geschutzten Bereichen ist Ihnen fremd. Schliesslich sind sie es gewohnt, Informationen uber die Cloud transparent zu teilen. Sie wunschen sich eine digitale Zusammenarbeit in virtuellen Arbeitsraumen mit Chat, Video-Telefonie, gleichzeitigem Arbeiten an Dokumenten und Teilen von Informationen - und zwar unternehmensintern und -ubergreifend. Security : Oft haben sich Applikationen wie Dropbox oder WhatsApp im Unternehmen etabliert, die den Sicherheitsanforderungen der IT nicht genugen. Diese mussen eliminiert und Alternativen geschaffen werden, die den Mitarbeitern ein vergleichbares Arbeiten ermoglichen. Mobilitat und Flexibilitat: "Any device, anytime, anyplace" ist gerade bei den jungeren Mitarbeitern die Mindestanforderung an einen modernen Arbeitsplatz. Die Anwender fordern mehr Mobilitat und wollen jederzeit, von uberall und mit verschiedenen Devices auf Daten zugreifen und kommunizieren konnen. Eine weitere Herausforderung besteht darin, dass viele IT-Bereiche immer noch sehr viele administrative Tatigkeiten durchfuhren, beispielsweise Server patchen, Updates einspielen und Backups erstellen, statt sich darauf zu fokussieren, den Endanwendern Mehrwerte zu liefern. Betrachtet man das komplette M365 Thema (Office 365, Windows zehn und Enterprise Mobility + Security), bietet sich IT-Verantwortlichen die Chance, IT als Serviceleistungen zu beziehen und sich von diesen Tatigkeiten zu losen. Dadurch konnen IT-Bereiche wieder in die Vorreiter- und Enabler-Rolle kommen. Tatsachlich erleben wir auf Kundenseite aktuell noch zu wenig Mut, diesen Schritt zu gehen, da die Verantwortlichen an den alten, administrativen - paradoxerweise auch noch ungeliebten - Tatigkeiten hangen. Hier kommt das Thema Change Management ins Spiel: IT als Serviceleistung zu beziehen wird nur dann funktionieren, wenn die Rolle der IT gemeinsam mit den Verantwortlichen neu definiert wird - hin zu einer IT, die sich mit dem Business eng verzahnt und neue Funktionalitaten von Office dreihundertfünfundsechzig auf ihren Business Value fur die Anwender bewertet und zeitnah einfuhrt. Unternehmen brauchen eine IT, die den Fachbereichen die Chancen der Digitalisierung verstandlich erklart und gemeinsam mit dem Business neue Geschaftsmodelle entwickelt sowie digitale Prozesse gestaltet. Die IT-Verantwortlichen sind gut beraten, diesen Schritt zeitnah und aus freien Stucken zu vollziehen, statt darauf zu warten, dass der Druck aus der Geschaftsleitung kommt. Der Veranderungsprozess sollte aber nicht nur technologisch vollzogen, sondern durch unsere Change Management Experten begleitet werden. Denn nicht nur die Mitarbeiter und Verantwortlichen der IT mussen kunftig eine andere Rolle annehmen und ausfullen, die neue Rolle muss auch von den anderen Unternehmensbereichen wertgeschatzt werden - und mundet in einer neuen Form der Zusammenarbeit von Business und IT. Nur so konnen kunftig die Chancen der Digitalisierung genutzt und die damit verbundenen unternehmerischen Herausforderungen gemeistert werden. Digital Workplace: Unsere Losung Wir bieten unseren Kunden die Implementierung Digitaler Arbeitsplatze, basierend auf Microsoft 365 Technologien und unter Berucksichtigung von Change Management Aspekten - und zwar End-to-End: von der Beratung, uber die Umsetzung bis hin zur Institutionalisierung von regelmassigen Changes in Form von neuen Mehrwerten. Digital Workplace Implementierungen werden von drei Expertengruppen zum Erfolg gefuhrt: Menschen, die die Technologie beherrschen, Change Manager, die mit den Bedenken und Wunschen der Mitarbeiter umgehen konnen sowie Kundenmitarbeitern, die die DNA des Unternehmens kennen. Von einer rein technologischen Office dreihundertfünfundsechzig und Teams-Einfuhrung raten wir dringend ab, da unweigerlich Dinge passieren, die im Nachhinein nur schwer korrigiert werden konnen. Beispielsweise kann sich die Zusammenarbeitskultur in eine fur das Unternehmen nicht wunschenswerte Richtung verandern. Typische Gestaltungsaspekte beziehen sich auf: Die Art und Weise, wie man miteinander kollaboriert und kommuniziert. Den Aufbau und die Gestaltung des Wissensmanagements Die verschiedenen Gruppen, die anhand von Abteilungen, Projekten, etc. berechtigt und strukturiert werden mussen Die Implementierung der digitalen Arbeitsplatze muss mit ausserster Sensibilitat geplant, kommuniziert und ausgerollt werden. Sonst verspielt man schnell die Akzeptanz der eigenen Mitarbeiter. Diese Sensibilitat gepaart mit dem technischen Know-how spiegelt sich in unserem Vorgehen wieder: Phase eins : Assessment und Analyse Die erste Projektphase beschaftigt sich mit vielen technischen Aspekten: Wie lautet die aktuelle IT-Strategie? Wie sieht die aktuelle IT-Infrastruktur aus? Welche Applikationen sind im Einsatz? Es werden aber auch organisatorische sowie Change Aspekte beleuchtet: wie kommunizieren und kollaborieren die Mitarbeiter aktuell? Welche Daten-Vorschriften existieren? Wie ausgepragt ist die Change Fahigkeit der Organisation? Was ist die Begrundung fur die Einfuhrung der digitalen Arbeitsplatze? Was stort die Mitarbeiter aktuell und welche Erwartungen haben sie an einen Digital Workplace? Phase zwei : Zielbild und Konzeption Wenn die Ausgangslage transparent ist, entwickeln wir gemeinsam mit den IT-Verantwortlichen das Zielbild unter Berucksichtigung aller relevanter Aspekte des Veranderungsprojekts. Wie sieht die kunftige IT-Infrastruktur aus? Sollen Server abgeschaltet und die Daten in die Cloud geschoben werden? Soll von Exchange zu Exchange Online migriert werden? Wie wollen die Mitarbeiter kunftig kommunizieren und kollaborieren? Welche Applikationen kommen zum Einsatz? Welche Devices stehen zur Auswahl? Welche Security-Aspekte werden berucksichtigt? Die Konzeption der Teams-Einfuhrung - insbesondere des Governance-Parts - ist sehr individuell. Sie enthalt einerseits Guidelines, was in Teams sinnvoll ist, damit die Kommunikation nicht ausschweift. Andererseits muss aber auch sichergestellt werden, dass ein nennenswerter Anteil der taglichen Arbeit in Teams stattfinden: Die Kommunikation mit den Kollegen innerhalb eines Projekts oder einer Abteilung via Team-Chat Der Einsatz von Videosessions Das gemeinsame Arbeiten an einer Prasentation Der gemeinsame Projektordner, in dem alle Dateien eines Projekts oder einer Abteilung strukturiert abgelegt sind Der Einsatz von KANBAN Boards, um Aktivitaten zu planen und zu steuern. In der zweiten Phase wird ausserdem die Change Story fur die Einfuhrung der Digital Workplaces geschrieben und kommuniziert. Die Change Agents werden nominiert. Wenn das Projekt genutzt wird, um die Rolle der IT neu zu definieren (Stichwort: IT als Serviceleistung), konzipieren wir gemeinsam mit den IT- und Business-Verantwortlichen nicht nur das neue Zusammenspiel zwischen IT und Fachbereichen. Wir planen und steuern auch die Kommunikationskampagne, um den Mitarbeitern die neue Position der IT und die Verzahnung mit dem Business bei der Weiterentwicklung der Digital Workplaces sowie kunftiger Digitalisierung transparent macht. Phase drei : Proof of Concept (POC) Im nachsten Schritt ist wichtig, das Konzept nicht uber die gesamte Organisation auszurollen, sondern einen Prototyp zu bauen und zu verproben. Der Proof of Concept wird gemeinsam mit den Change Agents durchgefuhrt, die spater den Rollout im gesamten Unternehmen begleiten und weitertragen. Die Change Agents mussen ein Gefuhl dafur bekommen, wie sich die Kommunikation uber Office dreihundertfünfundsechzig und Teams anfuhlt: Wie kommuniziert man miteinander? Was passiert mit den Daten, wenn man chattet? Welche Berechtigungen benotigt man? Das Konzept muss nicht vollstandig pilotiert werden, sondern kann bereits in Teilen - parallel zum POC - ausgerollt werden, um Quick Wins zu realisieren. In vergangenen Einfuhrungen hat sich beispielsweise bewahrt, Teams bereits in der Pilot-Phase fur die Change Kommunikation zu nutzen. Die Kundenmitarbeiter werden so dazu gebracht, das Tool zu nutzen, um sich uber das Projekt zu informieren. Erste Funktionalitaten und der Look & Feel des digitalen Arbeitsplatzes konnen den Mitarbeitern schmackhaft gemacht werden, in dem sie praktisch testen, wie gut alles funktioniert. Auch Feedbacks der Mitarbeiter konnen mit Hilfe von Teams eingesammelt und beim Rollout berucksichtigt werden. Phase vier : Rollout Unser Change Management in Digital Workplace Projekten geht uber die Kommunikation und Schulung von Inhalten und Veranderungen weit hinaus. Es hat die Aufgabe, die Mitarbeiter fur das Thema zu begeistern und uber die grossen Hurden der Veranderung zu bringen. Wichtig im Rahmen des Rollout ist es, die Mitarbeiter an die Hand zu nehmen und ihnen zu zeigen, wie der digitale Arbeitsplatz kunftig funktioniert: Welche Kommunikation lauft noch via E-Mail und welche Kommunikation findet in Teams statt? Wie reden wir uns in Teams an und wie gehen wir miteinander um? Wie arbeitet man alleine oder gemeinsam an Dateien, wo legt man Dateien ab und wo sucht man Dateien? Wer hat fur welche Bereiche Berechtigungen? Wie organisiert man Besprechungen, fuhrt sie durch und dokumentiert sie? Wenn diese und viele weitere Aspekte nicht verstandlich kommuniziert, trainiert und begleitet werden, macht jeder Mitarbeiter in Teams etwas anderes - und das Thema verpufft schnell oder verfranzt sich. Um dem entgegenzuwirken, haben wir beispielsweise sehr positive Erfahrungen gemacht, im Rahmen des Rollouts Projektteams zu coachen und ihr laufendes Projekt in die Struktur von Teams zu migrieren. Ein vergleichbares Vorgehen bietet sich auch fur die Themen und Prozesse von Abteilungen an. Phase fünf : Institutionalisierung von regelmassigen Changes Nach der erfolgreichen Implementierung geht es darum, die Digital Workplaces modern zu halten. Da Microsoft jeden Monat eine ganze Reihe neuer Features veroffentlicht, unterstutzen wir Unternehmen bei regelmassigen Verbesserungen. Wir verfugen uber einen sehr guten Erfahrungsschatz, welche neuen Features fur welche Anwendungsfalle einen Mehrwert fur unsere Kunden bieten. Gute Erfahrungen bei der Weiterentwicklung der Digital Workplaces in Unternehmen haben wir mit folgendem Vorgehen gemacht: es werden drei Termine pro Jahr fixiert. Bis zu jedem dieser Termine werden neue technologische Features von Microsoft sowie Ideen und Wunsche der Mitarbeiter gesammelt. Gemeinsam mit den IT-Verantwortlichen werden im Rahmen eines Tagesworkshops die Themen diskutiert und priorisiert. Die Features, die fur die Mitarbeiter den hochsten Mehrwert stiften, werden ausgewahlt, alle anderen Features landen im Backlog. Fur den Rollout werden Change Massnahmen definiert, wie die Mitarbeiter fur die neuen Features begeistert werden konnen und sich ihr Mehrwert schnellstmoglich entfaltet. Digital Workplace mit Office dreihundertfünfundsechzig und Teams: Der Nutzen fur unsere Kunden Unsere Kunden erzielen mit der Einfuhrung von Office dreihundertfünfundsechzig und Teams ein hohes Mass an Integration von Daten, Informationen und Austausch - ahnlich wie im privaten Umfeld. Die Mitarbeiter erhalten die Flexibilitat eines digitalen Arbeitsplatzes. Alles, was sie zum Arbeiten brauchen, ist auf ihrem Rechner - und je nach Governance Regeln auch auf anderen Devices wie Tablet und Smartphone. Durch die Digital Workplaces werden Unternehmen attraktiver fur junge Mitarbeiter, die ihre Kommunikationsweisen aus dem privaten Bereich nun auch im Unternehmen vorfinden. Aus IT-Sicht sind verschiedenste Themen von grossem Nutzen: die Mitarbeiter bekommen moderne Arbeitsplatze mit hoher Datensicherheit und - dank standig neuer Features - sehr guter Zukunftssicherheit. Investitionen und Aufwendungen in Infrastruktur, Betrieb und Wartung reduzieren sich. Die Themen,,Fehleranfalligkeit" und,,Stabilitat" werden mit Office 365 auch sehr gut gelost. Ausserdem bieten Office dreihundertfünfundsechzig und Teams den IT-Verantwortlichen eine wunderbare Moglichkeit, sicherheitskritische Applikationen wie Dropbox oder WhatsApp endgultig abzuschalten, ohne die Mitarbeiter zu verargern: sie bekommen 1:1 vergleichbare Angebote bereitgestellt, oder Anwendungen von Drittanbietern wie Slack werden sauber in Teams eingebunden. Der Business Case fur die Office dreihundertfünfundsechzig und Teams Einfuhrung fallt fur Unternehmen sehr unterschiedlich aus. Da,,IT-Service konsumieren" tendenziell gunstiger ist als,,IT-Service betreiben ", ist das Ergebnis der Berechnung oft schon positiv, bevor die Produktivitatsvorteile der Mitarbeiter berucksichtigt werden. Denn neben Einsparungen fur Infrastruktur, Betrieb und Wartung entfallen durch das umfangreiche Leistungspaket von Office 365 und Teams auch Lizenzkosten anderer Anbieter oder konnten kunftig entfallen, wenn man nicht nur Teams, sondern auch Flow, PowerApps, etc. betrachtet. Die Entwicklung digitale Prozesse wird durch Office dreihundertfünfundsechzig und Teams gefordert: Workflows konnen mit Teams aufgebaut und automatisiert sowie Ticketsysteme implementiert werden. Der Aufbau des Wissensmanagement wird erheblich erleichtert. Aus Sicht der Digitalisierung bietet Microsoft Office und Teams bereits heute die Moglichkeit, unternehmensubergreifend zu arbeiten und Daten auszutauschen. Sicher mussen zuvor eine ganze Reihe von Governance- und Security-Fragen geklart werden. Aber: Office dreihundertfünfundsechzig und Teams helfen, Unternehmensgrenzen zu uberwinden - ein riesiger Schritt fur die Zukunft. Und in der Gegenwart nutzen bereits einige Unternehmen diese Moglichkeit, gemeinsam mit Kooperationspartnern mit wenigen Clicks in Teams produktiv zusammenzuarbeiten. Die IT-Verantwortlichen erhalten die Chance, sich von einer ganzen Reihe administrativer Betriebs- und Wartungstatigkeiten zu entledigen. Werden die freien Kapazitaten genutzt, um den IT-Bereich neu aufzustellen und werden Change Prozesse im Unternehmen institutionalisiert, kann die IT wieder in die Vorreiterrolle gelangen. Sie ubernimmt dann die Aufgabe, die digitalen Arbeitsplatze nach der erfolgreichen Implementierung modern zu halten. Durch eine enge Zusammenarbeit mit den Fachbereichen werden regelmassig neue Office dreihundertfünfundsechzig Funktionalitaten mit hohem Business Value fur die Anwender identifiziert. Durch geeignete Change Massnahmen werden die Mitarbeiter fur die neuen Features begeistert. Deshalb raten wir Unternehmen, die uns die Frage stellen: Was konnen wir in punkto Digitalisierung als Erstes tun? Fuhren Sie Office 365 und Teams ein, aber mit einem erfahrenen Change Management Partner, damit die Basis fur modernes Arbeiten von allen Mitarbeitern gut angenommen und erfolgreich institutionalisiert wird. Das IT-Beratungsunternehmen ADLON Intelligent Solutions ist ein etablierter IT-Dienstleister, der seit mehr als dreißig Jahren fur globale Konzerne und mittelstandische Unternehmen beste Losungen liefert. Das Unternehmen passt mit seinen Werten und seinem Spirit sowie seiner Umsetzungs- und Betriebskompetenz perfekt zu uns. Mit ADLON arbeiten wir partnerschaftlich fur unsere Kunden zusammen. Je nachdem, ob der Schwerpunkt auf technischen Herausforderungen oder Change Management liegt, treten entweder CPC oder ADLON als Generalunternehmer fur unsere Kunden auf. Dadurch konnen wir alle fur die digitale Transformation relevanten Technologien und Methoden - kombiniert mit exzellentem Change Management - aus einer Hand anbieten. Digitalisierungsprojekte erfolgreich gestalten Digitalisierungsprojekte - Die Herausforderungen unserer Kunden Wenn Unternehmen ein Digitalisierungsprojekt starten und dabei ihr bewahrtes Projektmanagement-Vorgehen anwenden, merken sie schnell, dass sie damit in der Entwicklung zu langsam vorankommen, um den Marktanforderungen gerecht zu werden. Denn die Digitalisierung fordert von Unternehmen, sich schnell und flexibel an neue Technologietrends anzupassen. Marktanderungen mussen antizipiert und unverzuglich umgesetzt werden, sonst sind die Projektergebnisse wertlos. Digitalisierungsprojekte erfordern also eine schnelle und flexible Implementierung. Eine besondere Herausforderung von Digitalisierungsprojekten liegt darin, das Produkt nicht am Endkunden vorbei zu entwickeln. Das System oder die Applikation muss die Anforderungen und Wunsche der Kunden erfullen. Ohne direkte und laufende Einbindung der Endkunden kann man leicht am Ziel vorbeischiessen, weil sich Richtungen und Anforderungen im digitalen Markt viel dynamischer verandern als in herkommlichen Projektumfeldern. Digitalisierungsprojekte erfordern also eine hohe Kundenorientierung. Da das Thema Digitalisierung bzw. digitale Transformation bei vielen Unternehmen noch in den Kinderschuhen steckt, werden Digitalisierungsvorhaben meist nicht von entsprechenden Experten, sondern von klassischen Projektleitern betreut, die moglicherweise das erste Mal mit einem Projekt dieser Art in Beruhrung kommen. Trotz grosster Projekterfahrung erfordert die Digitalisierung jedoch ein Umdenken in der Projektdurchfuhrung. Hier sind neue Rollen, neue Verantwortungen und eine andere Art der Zusammenarbeit und Losungsfindung erforderlich. Um diesen Anspruchen gerecht zu werden, werden in Digitalisierungsprojekten fruhzeitig "Minimum Viable Products" (MVPs), also minimal uberlebensfahige Produkte erstellt, die dann in iterativen Schleifen - mit direkter Einbindung der Endkunden - flexibel weiterentwickelt werden. Unternehmen benotigen dafur ein geeignetes Vorgehen, inklusive Rollen- und Zusammenarbeitsmodell: eine standardisierte Blaupause fur Digitalisierungsprojekte. Der Blueprint von CPC ist dafur die ideale Losung. Der Blueprint - Unser Vorgehen fur Ihre Digitalisierungsprojekte Um die Entwicklungsgeschwindigkeit zu erhohen, arbeiten in Digitalisierungsprojekten typischerweise verschiedene Teams parallel an unterschiedlichen, kleinteiligen Produkten. Hierzu ein Beispiel aus der Logistikbranche: Ein Team kummert sich um das Produkt,,Sendung via Flugzeug", ein anderes Team um das Produkt,,Sendung via LKW", ein drittes Team um das Produkt,,Sendung via Schiff". Gleichzeitig arbeiten diese Teams gemeinsam an zentralen Funktionen wie z.B. dem Pricing, dem Tracking oder der Bezahlfunktion, auf die spater alle Produkte zugreifen. Die zentralen Funktionen werden modular aufgebaut. Das bietet die Moglichkeit, einzelne Module zeitnah auszutauschen oder zu erweitern, wenn eine bessere Funktion verfugbar ist - beispielsweise ein neues System, um Bezahlungen zu einem dritten Anbieter auszulagern. Da mehrere Teams an verschiedenen, vom Prinzip her aber doch sehr ahnlichen Produkten arbeiten, die auf die gleichen zentralen Funktionen zugreifen, sollte die Projektarbeit nach den gleichen standardisierten Prinzipien erfolgen. Unser speziell dafur entwickelter Blueprint ist ein Funf-Phasenmodell mit agilen Elementen. Er ist eine detaillierte Schritt-fur-Schritt Anleitung zur Durchfuhrung von Digitalisierungsprojekten mit: Mehr als sechzig Liefergegenstanden (Deliverables) Klaren Rollen und Verantwortlichkeiten pro Liefergegenstand Input- und Output-Beziehungen Hilfreichen Templates zur Erstellung der Deliverables Klarer zeitlichen Einordnung der Phasen - auch innerhalb der einzelnen Phasen Die funf Phasen des CPC-Blueprint Die erste Phase macht aus der ursprunglichen Idee ein Digitalisierungsprojekt und schafft die dazugehorigen Strukturen. Das Projektteam wird nach den benotigen Fahigkeiten und Expertisen mit passenden Mitarbeitern besetzt. Planung, Budget und Governance-Prozesse werden angestossen. In der zweiten Phase wird der Grundstein fur das Produkt gelegt. Von der aktuellen Produktvision ausgehend, werden durch die Entwicklung verschiedener Stakeholder-Perspektiven (Personas) die wichtigsten Vorteile des Produkts fur das Unternehmen selbst, aber vor allem fur den Kunden definiert. Uber die Ableitung von Funktionen und sogenannten,,Epics" nahert man sich so den Produktanforderungen, den "User Stories". Dabei ist das Motiv des Vorgehens,,vom Kundennutzen zu den abgeleiteten Anforderungen bzw. User Stories" klar zu erkennen.

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