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Überschrift:    

Change Management: Definition, Methoden und Prozess

SEO Überschriften:    

  1. h1:

    Change Management: Was im Prozess wirklich zählt

  2. h2:

    Inhalt

  3. h3:

    Sind Change und Transformation das Gleiche?

  4. h6:
    Kontaktieren Sie uns!

Lesezeit:    

12 Minutes, 57 Seconds

Sprache:    

Dein Artikel ist in deutscher Sprache geschrieben

Haupt Schlagwort (Thema des Artikels):    

change management

Neben Schlagwort (Nuance des Textes):    

change management

Hauptthemen des einzigartigen Inhaltes:    

Management ✓ Unternehmen ✓ Veränderung ✓ Phase ✓ Methoden ✓ Change ✓ wissen ✓ Team ✓ Erfolg ✓ notwendig ✓ Strukturen ✓ innen ✓ Bedarf ✓ Maßnahmen ✓ Mitarbeiter

Zusammenfassung:    

„Change Management meint die Umsetzung ausgewählter Maßnahmen, um Abteilungen oder die gesamte Organisation tief greifend zu verändern und von einem Ausgangszustand zu einem definierten Zielzustand zu bewegen.“ Change-Projekte stellen den Zusammenhalt der Teams auf die Probe: Kollegen geraten über Details der Umsetzung in Streit oder die Führungskraft ordnet Überstunden an, um das Projekt im Zeitplan zu halten. Mit diesem Wissen können Sie Widerstände der Mitarbeiter*innen besser einordnen – es stecken meist keine bösen Absichten dahinter, sondern Unsicherheit und Angst.

Artikel Inhalt:    

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Einzigartiger Artikel Text: Bewertung der Einzigartigkeit: 98%

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Der Begriff wurde von Amerikanern erstmals verwendet, um den Prozess zu verändern, um sich neuen Marktbedingungen anzupassen. Beim Change Management werden Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen „tief greifend“ und auf ein konkretes Ziel hin verändert. Das Projekt hat einen klaren Anfang und ein Ende. Wilfried Krüger und Jeff Hiatt haben ein 5-Phasen-Modell entwickelt, das auf den beiden vielleicht bekanntesten Modellen zur Strukturierung von Change-Management-Prozesse aufbauen soll. Beide betrachten die Veränderungsprozesse aus unterschiedlichen Perspektiven. Auch Rückschritte in früheren Phasen sind während eines Change-Management-Prozesses möglich. Sie können die geplanten Veränderungen frühzeitig und transparent kommunizieren. Dabei setzt das Team die geplanten Maßnahmen frühzeitig und transparent um. Auf diese Weise erreichen Sie eine größtmögliche Veränderungsbereitschaft unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Kommunizieren Sie, was genau verändert werden soll, was gleich bleibt und wer wann wie stark betroffen ist. Schaffen Sie bei den Mitarbeiter*innen das Bewusstsein, dass die Veränderung notwendig ist. Erklären Sie die Vorteile, die der Change für das Unternehmen und den einzelnen Mitarbeitenden mit sich bringt. In der dritten Phase vermitteln Sie den Mitarbeiter*innen das Wissen, das sie brauchen, um den Change zu verwirklichen. Sie setzen das neue Wissen um und treiben den Change-Prozess aktiv voran. Schaffen Sie bei Bedarf neue Rollen, Strukturen und Prozesse. In unserem Leitfaden erfahren Sie, welche Prozesse Sie zuerst digitalisieren und welche Stakeholder Sie einbeziehen sollten, damit Ihr Change ein Erfolg wird. HR-Führungskräfte sind in der Moderation von Veränderungsprozessen, in der Weiterbildung und im Wissensmanagement besonders relevant. Mithilfe einer solchen Kulturanalyse kann die HR direkt zu Beginn eines Projekts den Weg für das weitere Change Management ebnen. HR-Führungskräfte übernehmen eine wichtige Funktion als Berater und Coach. Sie müssen den Veränderungsprozess und die erreichten Ziele dokumentieren. Dazu müssen sie KPIs festlegen und den Fortschritt in regelmäßigen Change Reports erfassen und analysieren. HR-Analysatoren analysieren alle KPIs für den Wandel in Ihrem Unternehmen im Blick und gehen Sie bei Bedarf stark ins Detail. Die besten Prozesse und Methoden im Change Management nützen nichts, wenn die Mitarbeiter*innen die Veränderung insgeheim ablehnen. Typischerweise durchlaufen die Emotionen sieben Phasen, wie das Modell der Veränderungskurve nach Elisabeth Kübler-Ross beschreibt. Die erste Reaktion der Mitarbeiter ist meist Schock. Der Mensch ist ein Gewohnheitsstärk. Mitarbeiter*innen wollen sich nicht von ihren gewohnten Routinen lösen und fürchten eine Verschlechterung ihrer Situation. Langsam setzt die Bereitschaft ein, das Alte loszulassen. Mitarbeiter*innen beginnen, sich in den Change-Prozess einzubringen, mit neuen Möglichkeiten zu experimentieren und die Veränderung mitzugestalten. Sie haben sich mit der neuen Situation vertraut gemacht und stellen sich eine neue Stabilität in der Organisation ein. Mit diesem Wissen können Sie Widerstände der Mitarbeiter*Innen besser einordnen – es stecken meist keine bösen Absichten dahinter, sondern Unsicherheit und Angst. Bedrängen Sie sie nicht, aber geben Sie ihnen Zeit und führen Sie behutsam durch den Veränderungsprozess. Die Erfolgsfaktoren im Change Management sind Betriebswirtschaftliches Know-how, Projektmanagement-Expertise, die richtige Technologie und psychologisches Feingefühl. Die Vertriebsleitung hält es daher für notwendig, das Incentive-Modell zu verändern und ruft ein Change-Projekt aus. Was soll konkret erreicht werden? Wie wird der Erfolg gemessen? Wann soll das Modell eingeführt sein? Mitarbeiter*innen direkt von der Veränderung betroffen sind und sie mittragen müssen, kann der Change nur gelingen, wenn sie am Prozess beteiligt werden. Methodisch vorgehen Die Verantwortlichkeiten zwischen den verschiedenen Vertriebsteams sollen neu verteilt werden. In den neuen Teams kommt es jedoch zu Spannungen: Alte Privilegien sind weggefallen, manche fühlen sich übergangen oder hätten eine andere Position gewünscht. Der neue CEO ruft ein Change-Projekt aus, um gleichzeitig mehr Innovation, Kundennähe, Agilität und Expansion zu erreichen. Das Ergebnis ist, dass viele Fehler passieren, die Mitarbeiter*innen sind unsicher und demotiviert. Das Unternehmen verzettelt sich und steht am Ende schlechter da. Wer zu viel Change auf einmal angeht, läuft Gefahr, die Situation eher zu verschlimmbessern. Dabei ist es häufig vernachlässigt, daß die Unternehmenskultur sich nur langsam verändert. Es kann Monate oder Jahre dauern, bis sich die Teams ganz an die neue Situation angepasst haben. Solche Faktoren müssen in der Planung berücksichtigt werden. Gespräche, Coachings und Team Workshops können geeignete Maßnahmen sein. HR-Manager*innen sind als Change Manager gefragt Manche Change-Projekte haben auf den ersten Blick nichts mit der HR zu tun, zum Beispiel wenn eine neue IT-Plattform eingeführt wird. Immer müssen Mitarbeiter*innen neues Wissen erwerben oder neue Arbeitsweisen lernen – oder einfach die Veränderung akzeptieren. Durch die Digitalisierung verändern sich die Märkte immer schneller. Tatsächlich müssen sich Unternehmen heute permanent an neue Entwicklungen anpassen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Die Rolle der Personaler*innen als Gestalter der Veränderung wird in Zukunft noch wichtiger. Die Informationen sind insbesondere auch allgemeiner Art und stellen keine Rechtsberatung im Einzelfall dar. Zur Lösung von konkreten Rechtsfällen konsultieren Sie bitte unbedingt einen Rechtsanwalt.
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